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EMPREENDER:

Vivência empresarial durante graduação faz toda diferença

Empreender Ex-alunos que passaram por empresas juniores contam com diferencial de ter experiência de trabalho, conhecer o mercado durante a fase da graduação, vivenciar o empreendedorismo na prática e desenvolver suas habilidades empresariais.

Cumprindo um papel fundamental no mundo corporativo, as Empresas Júniores vêm impactando positivamente universidades e mercados de diferentes setores da economia. Se por um lado as EJs são uma oportunidade para micro e pequenos empresários, que contam com um custo-benefício vantajoso em serviços, por outro, estão impulsionando a vida pessoal e a carreira dos estudantes em suas trajetórias profissionais.

Segundo a Brasil Júnior – Confederação Brasileira de Empresas Juniores –, hoje são cerca de 1.200 EJs no Brasil. “Elas contribuem para o desenvolvimento do empreendedorismo, inovação e desenvolvimento empresarial e econômico do país”, destaca Solange Calvano, Gestora Nacional da Estácio Carreiras. Para ela, “o maior impacto está na preparação de alunos para empreender e inovar no mundo do trabalho”.

Na Estácio, a Empresa Júnior é multicurso, podendo receber e realizar projetos que envolvam alunos consultores de todos os cursos da unidade, e tem como objetivo promover a conexão entre conhecimento acadêmico e o mundo empresarial, formando empreendedores capazes de impactar positivamente a sociedade por meio de projetos de consultoria na área de formação dos alunos. “No nosso modelo, cada EJ tem um professor orientador permanente e outro docente ou consultor da área conduzindo os alunos no desenvolvimento de cada projeto”, frisa Solange. Ela acrescenta que os alunos são acompanhados por professores desde o planejamento até a entrega dos projetos, garantindo que as EJs desenvolvam soluções personalizadas para seus clientes, além da qualidade técnica.

A especialista enfatiza que as EJs geram o movimento empreendedor dentro da faculdade. “A gestão da empresa e de seus projetos é feita exclusivamente pelos alunos, que ficam divididos em níveis operacional, tático e estratégico, realizando atividades que incluem desde a área de Gestão de Pessoas, Controladoria até o Marketing”, detalha. E acentua que “os membros são expostos a situações desafiadoras na gestão da empresa”. Desta forma, desenvolvem habilidades empreendedoras, tais como: proatividade, comunicação, negociação, autogerenciamento e trabalho em equipe.

"O aluno que tem no currículo a atuação em uma EJ terá mais chance de ser escolhido em um processo seletivo"

Sem dúvida, passar por uma EJ em uma universidade é um diferencial no currículo e na vida profissional. Solange corrobora: “O aluno ou egresso que tem no currículo uma atuação em uma EJ terá maior chance de ser escolhido em um processo seletivo”. E pontua que “se o aluno optar por criar uma startup, ter uma empresa ou ser um microempreendedor, já terá passado por uma experiência relevante para o seu futuro empreendimento”.

Dessas iniciativas, os frutos já têm sido colhidos. No ano passado, a Estácio criou um projeto nacional de incentivo à formação de Empresas Júniores nas unidades, e hoje já são cinco empresas implantadas: Geração Júnior Alexandrino, em Natal; Geração Júnior Conceição, em São Paulo; Geração Júnior Friburgo; Geração Júnior Santa Cruz; e Geração Júnior Nova Iguaçu – as três últimas no Rio de Janeiro.

“Engajando todo o campus, temos conseguido maximizar e descobrir potenciais empreendedores, gerando soluções principalmente para as pequenas e médias empresas do país, através do desenvolvimento de serviços, e oferecendo preços competitivos”, conclui.

CASE DE SUCESSO

Fazendo história em Natal (RN), a Geração Júnior Alexandrino foi reconhecida pela Estácio em 2014 – primeira EJ da instituição, com uma área de 43 metros e estrutura à altura de uma grande empresa em um ambiente que respira empreendedorismo e inovação, reunindo mais de 90 associados.

Helder Coutinho, presidente e fundador da Geração Júnior Alexandrino, conta que “cada projeto é acompanhado por um professor da área”. O sucesso alcançado com essa iniciativa, segundo ele, “está diretamente ligado ao elevado nível técnico proporcionado pelos professores, que utilizam a EJ como uma extensão da sala de aula, tornando a formação acadêmica mais eficaz”.

Quem está lucrando com essa iniciativa é, sem dúvida, o comércio local, que passou a ter acesso a suporte em TI, treinamento para equipes, consultoria em controle de estoque e contábil, sempre supervisionados por professores das suas respectivas áreas e com preços até 90% mais baratos.

Com os resultados positivos já alcançados, Coutinho reforça que “as organizações já estão atentas às atividades dos empresários juniores que, por sua vez, tornam-se profissionais diferenciados”. E garante: “Grandes empresas já tomam essas atividades como requisitos em contratações”.

(GERAÇÃO JÚNIOR ALEXANDRINO RESPIRA EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO.)

A vivência do aluno em situações reais proporciona uma maturidade precoce na vida profissional. “Temos alcançado nossa meta de promover a prática de tudo que é abordado em sala de aula – que é o principal objetivo da Geração Júnior Alexandrino – e fomentar nos envolvidos o empreendedorismo e inovação em pesquisa e desenvolvimento em diversas áreas”, comemora.

EMPREENDER:

Empreendedorismo que começa cedo

Empreender Enfrentando os mesmos desafios das empresas, estudantes dos 9 aos 25 anos descobrem como mudar o ambiente em que estão inseridos com o trabalho de ONGs especializadas

Ser empreendedor de si mesmo é a chave para o sucesso. E quem acha que não nasceu com essa habilidade pode ficar tranquilo: com o treinamento apropriado é possível desenvolver uma consciência empreendedora.

Hoje, empreender não é só sinônimo de abrir o próprio negócio. Embora esse seja um caminho possível, as empresas também estão em busca de profissionais com esse perfil. Isso porque eles são capazes de trazer ideias novas e promover mudanças importantes no ambiente de trabalho.

Com isso em mente, algumas associações e ONGs passaram a investir nos jovens. A Junior Achievement, ONG norte-americana com filiais em todo o Brasil, por exemplo, desenvolve vários programas para estimular a mentalidade empreendedora em crianças e adolescentes entre os 9 e os 18 anos. “Nosso objetivo é transformar o comportamento e a atitude dos jovens. Queremos que eles corram atrás de um sonho, que acreditem que é possível fazer diferente e modificar o ambiente em que estão inseridos”, explica Cibele Lara, diretora executiva da Junior Achievement São Paulo.

A ideia é levar voluntários de dentro das empresas para a sala de aula, fazendo-os compartilhar suas vivências profissionais. Dessa maneira, os estudantes se identificam com as histórias contadas e até mudam a forma de se portar na escola, estudando mais, por

exemplo. Mas a experiência não é transformadora apenas para eles. O ato de sair do escritório e elaborar uma aula também produz mudanças no voluntário, que pode desenvolver mais habilidades de liderança.

Para os mais novos, a dinâmica é mais lúdica. Entre as diversas ações realizadas habitualmente, há uma em que eles montam uma miniempresa e fazem um produto com sucata, comercializado durante a atividade com dinheiro fictício, mas que pode ser vendido em feiras nas escolas. Assim eles aprendem a pensar no valor de um produto, a dar e a receber troco.

Esses voluntários possuem características muito diversas. Além de atuarem em diferentes áreas, como comunicação a administração, também podem ser tanto aprendizes quanto diretores. “O importante é darmos a oportunidade de criarem um objetivo para a vida. E eles precisam saber que nada é fácil, o sucesso depende de esforço”, defende Cibele.

Essa metodologia de trabalho já apresentou muitos resultados positivos. Guilherme Reischl, ex-aluno do Programa Miniempresa, descobriu o gosto pela administração e fundou a empresa Egali, hoje considerada a número 1 em intercâmbio no Brasil. Ele manteve o contato com a Junior Achievement, tornando-se conselheiro e mantenedor.

Mas essa não é a única marca deixada pela parceria escola-empresa. “Há registro de alunos que conseguem passar por um projeto de trainee na empresa dos voluntários ou que mandam os currículos para saber a opinião deles”, comenta Cibele.

FOCO NO SOCIAL

A Junior Achievement atua principalmente nas escolas públicas, embora faça ações em instituições particulares, como Vera Cruz e o Colégio Anhembi Morumbi, em São Paulo. São comuns os programas nas ETEcs, como Guaracy Silveira, Takashi Morita, Basilides Godoy, Camargo Aranha e outras, bem como ações mostrando a importância de permanecer na escola.

Outra instituição com um trabalho semelhante é o Instituto da Criança, que atua no Rio de Janeiro e em São Paulo e tem o apoio da Estácio. Com foco em educação, ela funciona como uma incubadora social para novos programas, também apoiando empresas na prática da responsabilidade social.

Existem iniciativas com foco esportivo e artístico – como ensinar boxe, balé e música para jovens – além das atividades empreendedoras. No projeto Viver e Aprender na Maré, realizado em parceria com o Instituto Vida Real, por exemplo, quem tem entre 12 e 18 anos pode desfrutar de aulas de reforço escolar, laboratório de informática, atendimento psicossocial, artesanato, serigrafia, fotografia, grafite e música.

Já o programa Pense Alto pretende atender um público mais velho, de 18 a 25 anos. O foco é a profissionalização nas áreas de vendas, atendimento e call center, uma maneira de inseri-los no mercado formal ou até mesmo estimulá-los a abrir o próprio negócio. Os alunos têm aulas de matemática, português, inteligência emocional, administração, marketing, informática, postura pessoal, entre outras disciplinas que resgatam a cidadania. São cinco meses de aprendizado e existem relatos de jovens que logo conseguiram emprego.

O trabalho dessas duas instituições está ligado ao empoderamento. “É possível desenvolver uma consciência do que é ser empreendedor, despertar nos jovens aquela necessidade de fazer alguma coisa. E o ‘alguma coisa’ não é o empreendedor que vai montar o seu negócio. Essa pessoa que não tem isso na veia pode buscar algo que quer muito. E é essa atitude que queremos colocar em todos os jovens, seja para ele montar o seu negócio ou seja para ele correr atrás de um futuro melhor”, resume Cibele Lara.

EMPREENDER:

Convertendo sonhos em negócios rentáveis

Liderar Saiba como usar o Canvas para potencializar o sucesso do seu negócio

Transformar uma ideia em um modelo de negócio pode ser uma tarefa complexa. Para auxiliar os futuros empreendedores, os pesquisadores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur desenvolveram uma ferramenta que ajuda a determinar se uma iniciativa é viável: o canvas.Prático, ele consiste em um quadro formado pelas nove categorias abaixo:

Liderar

Do lado das empresas, por sua vez, é importante criar um ambiente no qual as pessoas tenham abertura para se manifestar, pois quem mais pode sugerir mudanças operacionais nos processos internos das empresas são as pessoas que executam as atividades no cotidiano. Segundo Garcia, porém, embora o estabelecimento de um ambiente de trabalho criativo seja um grande desafio para as corporações, ele não é o único. Ao vencer a barreira da captação de sugestões, é necessário saber avaliar quais delas são viáveis e elaborar estratégias para colocá-las em prática. “Os líderes precisam entender que nem sempre as opiniões deles são as melhores. Depois, precisam saber eleger as melhores ideias e implantá-las”, comenta o professor. O segredo, explica Garcia, é o respeito.

Esse método tem a vantagem de ser bastante visual, por isso recomenda-se imprimi-lo em um papel A0 e, na hora de acrescentar as informações, usar cores, adesivos e post-its. Também é possível copiá-lo em um quadro ou até reproduzi-lo no Google Docs, descubra como aqui.Dessa maneira, é mais fácil colocar e apagar tópicos, bem como fazer um trabalho colaborativo.

As nove categorias ajudam a responder quatro questões essenciais: Como? O quê? Pra quem? Quanto? Ter a clareza disso permite ao empreendedor estabelecer posteriormente o plano de negócio. Normalmente, quando um empreendedor tinha uma ideia de negócio, ele partia para produzir o plano de negócio — um dossiê super detalhado de como ele imaginava que o negócio funcionaria, com estudos financeiros complexos. Com o canvas, é possível partir da perspectiva do cliente e conseguir visualizar se o negócio é realmente viável antes de criar o plano de negócio.

Durante a elaboração do canvas, portanto, é importante pensar em oferecer um produto ou serviço diferenciado, alinhado à necessidade dos clientes. Para isso também é preciso definir possíveis parcerias, saber os custos e os recursos necessários para viabilizar o empreendimento, criar maneiras de fidelizar o público e determinar como receber pelo que for oferecido.

Para Alexander Osterwalder, os empreendedores devem aprender a não se apaixonar pelas próprias ideias, porque nem todas são lucrativas. O especialista também defende que as pessoas só prestam atenção em um projeto quando ele já foi testado. Por isso, na hora de impressionar e atrair investidores, é essencial saber exatamente qual problema será resolvido ou minimizado pelo produto ou serviço.

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Em seu último trabalho, o livro "Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want (Strategyzer)", ele amplia as discussões sobre o canvas, mas com o foco nos consumidores. As dicas e exercícios servem para aproximar empreendedores e clientes, propiciando a criação de um produto realmente desejável. Osterwalder também ensina como testar as ideias, estimulando o desapego quando algo não for rentável.

EMPREENDER:

A hora e a vez dos intraempreendedores

Liderar Saiba como se tornar um empreendedor, sem sair da empresa em que você trabalha

Em um mundo dinâmico e globalizado, no qual a concorrência está cada vez mais acirrada, as empresas precisam repensar as relações de trabalho para estar sempre inovando. A palavra de ordem é "pensar fora da caixa". Essa realidade fez surgir um novo tipo de profissional: o intraempreendedor. São pessoas proativas e sem medo de expor suas ideias. Gostam de correr riscos e precisam ter autonomia para desenvolver seus projetos.

O conceito apareceu pela primeira vez em 1985 no livro Por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor, fruto dos estudos de Gifford Pinchot III. A partir desse momento, o empreendedor deixou de ser apenas o dono do próprio negócio. No entanto, as corporações não estavam preparadas para lidar com tanta liberdade.

Hoje, iniciativas como horários flexíveis, trabalho à distância (home office), intercâmbio entre filiais de diferentes países e oferecimento de cursos são algumas estratégias utilizadas pelas empresas para valorizar mais a equipe, gerando um ambiente criativo. O modelo de gestão top-down, que prioriza a hierarquia, não é mais unanimidade, abrindo espaço para administrações mais flexíveis.

ALINHANDO INTERESSES

Além dessas ações, o trabalho em equipe é fundamental, assim como o feedback constante. Afinal, a mente do intraempreendedor é inovadora, portanto, ele precisa ser ouvido por seus superiores. Para o relacionamento desse profissional com a empresa ser duradouro, é necessário haver uma sinergia entre os objetivos de todas as partes.

Uma ideia genial pode ser contrária à missão e aos valores corporativos. Embora uma mudança de cultura seja essencial em alguns casos, é preciso haver planejamento e comprometimento de todos os setores para viabilizá-la. Diálogo é a palavra-chave para atrair e manter bons profissionais.

Com o surgimento de novos modelos de gestão, ficou mais fácil estimular a autonomia da equipe. No blog Sobre Administração, o consultor Gustavo Periard debate o empoderamento, tradução do termo em inglês empowerment. Trata-se de um "exercício de liderança por parte dos funcionários da empresa". A ideia é descentralizar a tomada de decisões.

"A adoção do empowerment por parte das empresas traz diversos benefícios para elas, como por exemplo o aumento da motivação e da satisfação dos funcionários, aumentando assim a taxa de retenção dos talentos da empresa, o compartilhamento das responsabilidades e tarefas, maior agilidade e flexibilidade no processo de tomada de decisão, etc. Além, claro, de estimular o aparecimento de novos líderes dentro das empresas", pontua Periard em seu artigo Empowerment – o que é e como funciona.

Para conseguir implantar esse modelo de gestão, é preciso que haja uma intensa circulação de informações e uma redução da burocracia e das relações hierarquizadas, com a criação de equipes auto-gerenciadas. O processo pode ser lento até que a cultura da empresa esteja preparada para essa nova mentalidade. Mas os resultados compensam.

EMPREENDER:

Empreendedorismo e arte: o cruzamento desses dois mundos

Liderar Se empreender é uma arte, gerir os negócios ligados à cultura e ao entretenimento requer uma dose extra de talento; artistas contam um pouco de sua trajetória e falam sobre como sobreviver no show business

empreender é uma arte – ao menos é o que se pode entender segundo algumas definições correntes no mercado. Para o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), o empreendedor é aquele que desenvolve a arte de empreender, de mudar, conquistar. Wellington Nogueira, à frente do grupo Doutores da Alegria, também une as duas atividades: "Empreender é gostar de encrenca. Sair na chuva e se molhar, ajoelhar e rezar", registra ele na Endeavour Brasil, organização de estímulo ao empreendedorismo de presença internacional.

No mundo prático, duas histórias pessoais ilustram bem como os caminhos do mundo dos negócios podem se cruzar de uma forma um tanto positiva às verves artísticas, gerando empresas que rendem trabalho e também cultura e entretenimento.

Um dos personagens é o ator e diretor teatral Ivam Cabral. Ele é cofundador do grupo de vanguarda teatral no coração de São Paulo, Os Satyros, que engloba também a SP Escola de Teatro. Cabral era, aos 20 anos, estudante do último ano de administração de Empresas em Curitiba/PR, já com a carreira estruturada: trabalhava numa corretora de valores e tinha uma vida promissora no mercado financeiro. Até que resolveu prestar vestibular para Artes Cênicas, na PUC/PR. Para ele, o teatro, até aquele momento, era um desejo quase secreto, um sonho de infância.

Ao longo dos quatro anos no novo curso, ele elaborou o seu trajeto no teatro. E o sonho não era pequeno: idealista, pretendia montar um grupo que fosse fundamental para a história do teatro brasileiro. Em 1989, finalizados os estudos, chegou a São Paulo, onde se associou a Rodolfo García Vázquez, que partilhava um pouco dos seus sonhos. Juntos, eles criaram a Cia. de Teatro Os Satyros. "Queríamos um teatro que mexesse com as pessoas: que nosso público nos amasse ou nos odiasse; mas que não saísse de nossas produções indiferentes", conta. E lá se vão 25 anos.

Para ele, esta transição das artes para o mundo do business, e vice-versa, veio de um entendimento de que o teatro era também um negócio, além de uma vocação. A dupla, já no seu segundo trabalho, um ano depois, abriu um teatro próprio, o Bela Vista, no tradicional bairro paulistano do Bixiga. A partir dali, tinham uma empresa com funcionários e, consequentemente, despesas com salários, água, luz, telefone etc. Assim, artístico e empresarial surgiram juntos.

O parceiro na empreitada, Rodolfo Garcia Vasquez, também tinha experiência no meio corporativo. Formado na FGV em Administração de Empresas, passara por grandes empresas como a Unilever.

No entanto, os tempos não eram fáceis. No início dos anos 1990, o Brasil passava por um momento econômico difícil e não havia um único incentivo à cultura. Com grandes dificuldades financeiras, a opção foi por um "exílio voluntário", e se lançaram a sete anos de vivência na Europa, o que propiciou uma internacionalizaçãodos Satyros em Lisboa e Berlim. Eles viajaram por diversos países: Espanha, França e Inglaterra, passando por Ucrânia, Bulgária e Rússia.

Na volta ao Brasil, e a São Paulo, nos anos 2000, foi aberta a sede na Praça Roosevelt, onde o grupo está até hoje. Como os cursos de teatro sempre foram uma fonte de renda importante do trabalho, foi estruturada uma grande escola. "Em 2006, recebemos a visita do prefeito José Serra em nosso espaço. Ele, sabendo de nossos cursos de iniciação teatral, nos fez uma provocação: que tal estruturarmos uma escola de teatro para a cidade de São Paulo?" E assim começaram a pensar em um grande centro de formação para as artes do palco, chamando alguns coletivos importantes da cidade (Parlapatões, Teatro da Vertigem, Grupo Macunaíma).

Hoje, a SP Escola de Teatro – Centro de Formação das Artes do Palco, é o maior centro de formação teatral da América Latina. Uma escola única que mantém intercâmbios com dezenas de países. Atualmente, há alunos de Cabo Verde, Moçambique, Suécia, Bolívia, Uruguai, Portugal e Espanha estudando ali. No quadro de professores, estão profissionais da Suécia, Inglaterra e Uruguai. Juridicamente, o grupo é uma Organização Social, com recursos vindos do Governo do Estado de São Paulo, através da Secretaria de Estado da Cultura de São Paulo, e de parcerias com ONGs e fundações internacionais.

Rock'N'Roll

No lado da música jovem, o empresário Fernando Parrillo, CEO de uma empresa de plano de saúde, a PreventSenior, tem uma trajetória muito curiosa e extremamente bem-sucedida. Depois de quase 30 anos de história, o DoctorPheabes, banda de rock da qual ele é guitarrista e formada com o irmão (Eduardo Parrillo, vocalista) e mais dois irmãos (Paulo Rogério Ressio e Fábio Ressio, na bateria e baixo, respectivamente), chegou em 2013 aonde sempre sonhou: ocupou o mesmo palco que grupos como Aerosmith e Whitesnake, no festival Monsters of Rock, em São Paulo. E em 2014, o quarteto formado por amigos de infância fez os shows de abertura para o GunsN'Roses, em São Paulo e Riode Janeiro.

Os músicos do grupo, embora sempre se dedicassem ao sucesso da banda – nos anos 1990, ao lançarem o primeiro LP, eles se apresentaram até no programa do Faustão –, profissionalizaram-se em outras áreas. Assim, ele é o executivo, o irmão Eduardo é médico, Paulo e Fábio seguiram a odontologia. "Todos têm trabalhos paralelos e administram os dois ambientes (empresarial e artístico) com maestria", afirma Fernando Parrillo. E eles estão sempre focados na tarefa do momento, seja ela empresarial ou artística. O CEO e músico admite que às vezes surgem ideias em momentos inadequados, mas o segredo é saber dividir e utilizar essas inspirações na hora certa.

A equipe contratou profissionais renomados do mercado que gerenciam todas as atividades da banda. Pela experiência de negócios, os integrantes da banda se colocam também como "freio" dos custos, procurando sempre se manter alinhados aos detalhes.

Para o guitarrista, há que se ter o dom de conjugar os dois itens totalmente distintos: talento e administração dos negócios. Ele liga o talento à personalidade de cada integrante e, principalmente, à emoção, ou seja, a explosão de sentimentos bons em fazer aquilo que se gosta. "Já a parte financeira nunca é simples, independente do ramo de atividade. Se você tem uma microempresa ou uma multinacional, a questão financeira sempre é motivo de atenção especial", relata. Segundo ele, controlar os gastos e administrar os custos são tarefas do dia a dia de todos.

Rock`n`Roll

Para Ivam Cabral, dos Satyros, o talento de nada serve se não existir um planejamento financeiro: "O grande acerto, neste caso, é buscar atualizações. Existem tanto cursos de criatividade para ampliar as potências do talento como de gestão, ligados à criatividade. O importante é estar aberto e atento". Ele mesmo segue se aprimorando: aos 50 anos, está no meio de um doutoramento na ECA/USP, depois de ter passado por um MBA na Fundação Getúlio Vargas.

Aprendizado também é a dica de Fernando Parrillo. "Busque incansavelmente o aprendizado e as novidades do setor. Deixe livre a sua capacidade de criar. Independente da tarefa do momento, tenha sempre foco naquilo que faz", diz ele. Tudo isso nos remete a uma definição o teórico do empreendedorismo, Louis Jacques Filion: "O empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões". Ou seja: um verdadeiro artista.

EMPREENDER:

Empreendendo dentro da empresa

Empreender Um conceito muito discutido atualmente é o do intraempreendedorismo, ou seja, como fazer com que os colaboradores de uma empresa tenham a autonomia necessária para inovar. Consultores e profissionais de empresas de tecnologia, naturalmente empreendedoras, dão suas dicas.

Ser empreendedor não significa mais apenas querer abrir a própria empresa. Em um cenário formado por companhias ousadas, com uma geração de profissionais acelerada e sempre em busca de novos desafios, esse conceito se expandiu. "Os empreendedores são inspiradores, vendem um futuro melhor e conseguem aglutinar pessoas em torno de suas causas, mas são principalmente trabalhadores incansáveis, que não ficam satisfeitos enquanto não põem para funcionar o que imaginaram ser possível. Não são necessariamente gênios, mas em geral têm inteligência acima da média para verem o que os outros apenas olham e, fundamentalmente, são obstinados", define Marcelo Salim, diretor de negócios da Rio Negócios, que está à frente da organização da Olimpíada de 2016.

Por estarem sempre em busca de novas vivências, são conhecidos como eternos insatisfeitos. Eles precisam de espaço para inovar, porque só se sentem realizados quando começam um novo projeto. Estão sempre procurando reconhecimento e possibilidade de crescimento em uma empresa. Destacam-se por serem polêmicos, competitivos, hiperativos, centralizadores e impulsivos.

Para Maurício Nagy, diretor da Business Partners Consulting, esse profissional é multifuncional e muito focado em resultados. Nagy considera importante que eles também saibam ouvir críticas. "Uma ideia pode ser maravilhosa, mas pode acontecer de ninguém mais achar interessante. Por isso, a grande competência do empreendedor é transformá-la em algo exequível. É preciso ser muito humilde para aceitar e promover mudanças, sabendo o tempo certo para isso", completa.

Para Ivam Cabral, dos Satyros, o talento de nada serve se não existir um planejamento financeiro: "O grande acerto, neste caso, é buscar atualizações. Existem tanto cursos de criatividade para ampliar as potências do talento como de gestão, ligados à criatividade. O importante é estar aberto e atento". Ele mesmo segue se aprimorando: aos 50 anos, está no meio de um doutoramento na ECA/USP, depois de ter passado por um MBA na Fundação Getúlio Vargas.

Aprendizado também é a dica de Fernando Parrillo. "Busque incansavelmente o aprendizado e as novidades do setor. Deixe livre a sua capacidade de criar. Independente da tarefa do momento, tenha sempre foco naquilo que faz", diz ele. Tudo isso nos remete a uma definição o teórico do empreendedorismo, Louis Jacques Filion: "O empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões". Ou seja: um verdadeiro artista.

QUERO UM PROFISSIONAL DESSES!

Diante de tantas qualidades, muitas organizações estão em busca de profissionais com o perfil empreendedor para seus quadros. Mas elas precisam estar preparadas para lidar com eles, porque mensurar a qualidade de seu trabalho por métodos tradicionais, como pontualidade e postura, não costuma ser eficiente. E se a empresa não tem tolerância a erros, fica difícil estimular um empreendedor.

Em um processo seletivo, é possível reconhecer pessoas com esse perfil. Uma estratégia usada por Nagy é tirá-los da zona de conforto durante a entrevista. Ao fazer isso, ele testa a capacidade argumentativa dos candidatos e descobre quais têm habilidade para criar cenários.

Salim gosta de "entender o DNA" dos entrevistados, descobrindo como cada um reage a determinados estímulos. Para isso, pergunta sobre hobbies e o que gostam de fazer quando ninguém está olhando. "Acredito piamente que é muito mais fácil ser líder, empreendedor, visionário, inspirador e autodidata quando fazemos o que gostamos, aquilo que vibra na mesma frequência do nosso DNA", argumenta.

DICAS PARA CRIAR UM AMBIENTE EMPREENDEDOR.

Profissionais de empresas de tecnologia, que são naturalmente inovadoras, e o consultor Maurício Nagy dão dicas de como tornar o ambiente mais aberto ao empreendedorismo.

1- DINÂMICAS DE INTERAÇÃO ENTRE COLABORADORES COM DIFERENTES TEMPOS DE EMPRESA
"Por exemplo, você tem um ano de casa e participa de dinâmicas de interação e de sugestão de como a empresa pode ter uma melhora contínua de ações. Durante a atividade, esse grupo pode ser confrontado com um que acabou de entrar na companhia, que já vem com ideias recicladas", comenta Maurício Nagy.

2- INTERCÂMBIO ENTRE COLABORADORES DE DIFERENTES PAÍSES
A Zanox, empresa de marketing de resultados, desenvolveu o programa Exchange, iniciativa destinada a promover um intercâmbio cultural entre todas as filiais da rede. Os colaboradores podem propor projetos para melhorar um departamento, e um ou dois ganham a oportunidade de conhecer outra sede da Zanox para aprender uma nova habilidade. "Não damos o Exchange para quem está na empresa há menos de seis meses e um dos critérios avaliados é a motivação do colaborador", comenta a team leader operations, Monalisa Rigo.

3- AULAS DE IDIOMAS
Na Zanox, também existe curso de inglês para os interessados. Foi essa iniciativa que permitiu a Roberto Cavazzana se inscrever no programa Exchange. "Na primeira aula ele disse que não falava nada de inglês e depois se dedicou muito", conta Monalisa Rigo.

4- REDEFINIÇÃO SEMESTRAL DE METAS
Para o Anderson Valverde, gerente de Recursos Humanos do site de ofertas Peixe Urbano, essa é uma boa maneira de manter os colaboradores sempre engajados e motivados na empresa. "Além disso, é importante ter uma boa política de remuneração variável associada", defende.

5- ESTIMULAR A BOA CONVIVÊNCIA DENTRO E FORA DO AMBIENTE DE TRABALHO
Uma vez por ano, a equipe da Zanox viaja por três dias. No primeiro dia, discutem-se aspectos do ambiente corporativo, principalmente formas de melhorar cada departamento, e nos dois outros dias o clima é de festa. "Temos que nos divertir juntos. Nosso diretor espera que tenhamos uma boa relação, e quando o clima está ruim, ele é o primeiro a marcar um almoço para conversarmos", conta Rigo.

INOVAR:

Instituições de saúde buscam práticas mais humanizadas

Inovar Atendimento mais caloroso e equipamentos que visam reduzir o desconforto durante os exames são algumas das ações adotadas pelas instituições de saúde para tornar a vida do paciente mais agradável

Em um mundo em que as relações humanas são mediadas pela tecnologia, estimular uma interação menos mecânica tem sido um diferencial para algumas empresas. Nos espaços destinados ao cuidado com a saúde, como os hospitais, essa prática é ainda mais essencial.

Exemplos de boas práticas na área não faltam. No Instituto de Reabilitação Lucy Montoro, que faz parte do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo, a equipe apostou em uma hotelaria primorosa. Os pacientes e os cuidadores desfrutam de uma camararia que garante a padronização dos quartos, mantendo a arrumação dos leitos e fornecendo as roupas para ambos. Além disso, no térreo existe uma praça de convivência onde funcionam uma barbearia, um cabeleireiro, uma lanchonete e uma sala utilizada para sessões de cinema aos finais de semana. A decoração do espaço é toda inspirada nos anos 1940, oferecendo mais um diferencial em relação a outros hospitais.

No Rio de Janeiro, o Grupo DASA também busca novas formas de tornar a experiência hospitalar mais agradável. Por isso, a Alta Medicina Diagnóstica, uma das empresas do grupo, desenvolveu a primeira tecnologia de entretenimento para as ressonâncias magnéticas no Brasil. Chamado de Cinema Vision, o sistema pretende reduzir a claustrofobia e o desconforto durante os exames. Os pacientes têm acesso a um menu que oferece desenhos infantis, filmes, musicais e outras formas de relaxamento, e é possível manter contato verbal e visual com o especialista em imagem.

A atual coordenadora nacional dos cursos de Enfermagem da Estácio, Miriam Garcia Leoni, foi chefe de enfermagem em dois hospitais da rede pública no RJ, além de outros da rede privada: o Ipanema e o Lourenço Jorge. "Em todos, trabalhamos a humanização com grupos de funcionários, em dinâmicas de grupo, grupos operativos e grupos ballint, que são específicos para as questões de relacionamentos e como cuidar de clientes – o operativo de pichon rivière trabalha com pessoas com objetivos comuns e o ballint leva casos concretos para discussão e tratamento. A humanização é um exercício diário de empatia também”, relata Miriam sobre a sua experiência".

NOVOS CURRÍCULOS QUE PRIVILEGIAM A HUMANIZAÇÃO

Os cursos da área da saúde também estão incorporando a humanização na sua matriz curricular. Na Estácio, a graduação em Enfermagem procura trabalhar essas questões. “No primeiro período já temos uma disciplina denominada 'Relacionamento e Comunicação em Enfermagem', ministrada por um enfermeiro, no mínimo, especialista em saúde mental. Ela é totalmente prática, em laboratório de psicomotricidade, e trabalha os relacionamentos, até chegar ao terapêutico enfermeiro/cliente, utilizando-o como instrumento de trabalho”, conta Miriam. Além disso, em diversas unidades da Estácio pelo Brasil há grupos, formados por alunos e professores, que se deslocam às unidades de saúde, levando alegria aos clientes. Miriam está na Estácio há 15 anos, desde que a instituição implantou a graduação em Enfermagem.

Na Universidade de São Paulo (USP), o interesse dos alunos pela humanização estimulou a criação do MadAlegria. Há cinco anos, estudantes dos cursos de Enfermagem, Fisioterapia, Fonoaudiologia, Medicina, Nutrição e Terapia Ocupacional da USP criaram um projeto de Cultura e Extensão focado nas práticas humanizadas. Os interessados podem atuar como palhaços ou contadores de histórias no Instituto Central do Hospital das Clínicas (ICHC) e no Instituto do Câncer do Estado de São Paulo (ICESP). Hoje, toda a comunidade – dentro e fora da USP – pode se envolver com o MadAlegria.

INOVAR:

Processos e atividades cotidianas também podem ser inovadoras

Inovar Quando se fala em inovação, geralmente se pensa em produtos complexos e de vanguarda. Mas pequenas mudanças cotidianas podem levar as empresas a grandes inovações

A palavra de ordem no mundo dos negócios atual é inovação. Mas quem pensa que a inovação está ligada somente a ideias mirabolantes está muito enganado. “Inovação não é encontrar uma solução milagrosa em todos os momentos. Na verdade, é preciso ter uma certa humildade, buscando sempre fazer de um jeito criativo aquilo que você faz regularmente”, explica Alexandre José Garcia, professor de Desenvolvimento Humano e Excelência Operacional da Estácio.

Do lado das empresas, por sua vez, é importante criar um ambiente no qual as pessoas tenham abertura para se manifestar, pois quem mais pode sugerir mudanças operacionais nos processos internos das empresas são as pessoas que executam as atividades no cotidiano. Segundo Garcia, porém, embora o estabelecimento de um ambiente de trabalho criativo seja um grande desafio para as corporações, ele não é o único. Ao vencer a barreira da captação de sugestões, é necessário saber avaliar quais delas são viáveis e elaborar estratégias para colocá-las em prática. “Os líderes precisam entender que nem sempre as opiniões deles são as melhores. Depois, precisam saber eleger as melhores ideias e implantá-las”, comenta o professor. O segredo, explica Garcia, é o respeito.

Na Unidade Básica de Saúde da Vila Dalva, em São Paulo, administrada pela Fundação Faculdade de Medicina (FFM), por exemplo, o contato das agentes comunitárias de saúde com a população trouxe inovações que melhoraram muito o trabalho dos profissionais da própria UBS e também a vida dos pacientes. Quer um exemplo? Quando uma pessoa passa em consulta, o médico escreve a receita e explica os horários e a forma de tomar o medicamento. O paciente então retira os remédios na própria UBS e leva para casa. O que a equipe de farmácia da Unidade observou é que muitos pacientes se confundiam com os horários, ou por não saberem ler ou por terem idade avançada.

A solução? A equipe personalizou caixinhas de papelão com desenhos de um sol nascendo (para o remédio da manhã), um sol a pino (para o horário do almoço), um sol se ponto (fim da tarde) e lua e estrelas (noite).

Ao entregar os medicamentos, o farmacêutico da UBS agora coloca a dose de cada remédio em cada compartimento. De uma forma visual, os pacientes sabem o que devem ingerir em cada horário e assim não confundem mais os medicamentos nem as doses, o que poderia inclusive agravar seu problema de saúde.

Outro case interessante – mais sofisticado, mas igualmente simples – ocorreu na empresa de informática SAP, que produz softwares de administração. A empresa criou o aplicativo Time to Go para otimizar o transporte de seus 300 funcionários em Porto Alegre (RS). Os motoristas passaram a usar um tablet com fotos dos passageiros e um mapa onde cada um deveria ser apanhado. Os funcionários também usam o aplicativo e por ele podem avisar se não vão usar o transporte naquele dia, evitando que o motorista perca a viagem. O resultado foi uma economia de combustível e de tempo, além do aumento da segurança, já que os colaboradores não precisam ficar muito tempo esperando na rua. O aplicativo agora também é comercializado para outras empresas.

Entendendo os problemas e se colocando no lugar dos encarregados de cada tarefa, é sempre possível tornar o ambiente de trabalho mais produtivo.

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Inovar para crescer

Inovar Conheça o Design Thinking, uma ferramenta usada para integrar e dinamizar mais o trabalho das equipes.

Inovação é a palavra de ordem no mundo dos negócios. A sobrevivência empresarial em um mundo competitivo está exigindo soluções criativas e mais participação dos funcionários na tomada de decisões. Dentro dessa lógica, nasceu o design thinking, um método de resolução dos problemas que pode ser aplicado a qualquer tipo de negócio.

Baseado no pensamento ágil e inventivo dos designers, a ideia é investir bastante em pesquisa, entendendo com clareza quais são os anseios dos clientes. Para isso, é preciso existir um ambiente no qual a troca de ideias seja uma parte importante do cotidiano.

O sucesso dessa estratégia também está associado ao desapego. As equipes precisam ser estimuladas a propor novas soluções e projetos, e cada proposta precisa ser testada rapidamente. Quando uma ideia não é boa, é preciso experimentar outras o quanto antes. O principal desafio suscitado por essa lógica é aprender a lidar com o fracasso. Os gestores precisam entender que mesmo as falhas podem trazer ensinamentos interessantes para a empresa.

"O importante do design thinking é integrar três forças: a praticabilidade, a viabilidade e a desejabilidade"

Considerado um exercício interativo, o design thinking não é um processo linear. As pessoas precisam estar dispostas a experimentar sem medo de errar, porque o objetivo é descobrir logo o que funciona e o que não funciona. "A atitude de promover ações a partir da interação e do envolvimento mais participativo de funcionários faz com que as soluções sejam mais criativas e, talvez, mais de acordo com o que os clientes esperam, pois nas tarefas impostas aos participantes são múltiplos olhares em torno da busca de novas ideias", comenta Márcio Gonçalves, coordenador do curso de jornalismo da Estácio.

Durante as reuniões, o uso de algumas ferramentas pode auxiliar o trabalho. São elas o brainstorming – pessoas de diferentes áreas propondo soluções inusitadas para um mesmo problema; o pensamento visual – técnica que usa desenhos para expressar ideias e gerar resultados diferentes; o mapa de empatia – quadro composto por características dos clientes; e a prototipação física – maneira de antecipar os problemas relacionados às ideias.

O importante do design thinking é integrar três forças: a praticabilidade (possibilidades a curto prazo), a viabilidade (pode funcionar em um projeto sustentável) e a desejabilidade(importante para os clientes).

Foi com isso em mente que a Havaianas resolveu investir nessa prática, contratando a IDEO, agência de design responsável pela disseminação do design thinking no mundo dos negócios. "Com a IDEO, eles fizeram a prática do 'handstorming', que é diferente do 'brainstorming' de ideias muito praticado nas agências de publicidade. No 'handstorming' são gerados diversos protótipos. Como as Havaianas buscavam lançar bolsas como novo produto, o design thinking desenvolvido pela IDEO envolveu os atuais clientes de sandálias, entrevistando-os, até chegar a um modelo de bolsa com a cara da marca e que atendesse aos desejos dos clientes, comenta Márcio Gonçalves". O resultado pode ser visto clicando aqui

Para obter sucesso com esse método, é preciso que os gestores tenham empatia e saibam ouvir sugestões. "Muitos gestores não entendem que a equipe gerenciada por eles só vai se sentir envolvida com os desafios se o grupo sentir empatia pelo líder. O design thinking, se aplicado para soluções internas, pressupõe uma gestão horizontal, na qual os participantes precisam ser ouvidos, pois todos têm capacidade de colaborar com novas ideias", afirma Márcio Gonçalves.

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NAVE está com inscrições abertas para projetos 2015

Inovar Estácio receberá até janeiro inscrições para o programa de pré-aceleração de startups; equipes vencedoras como a Startup Plataforma Saúde já participaram do programa oferecido pela instituição.

Uma boa ideia não pode ficar dentro da gaveta. É essa a premissa do NAVE, programa de pré-aceleração da Estácio, o Startup Brasil; do Programa Nacional de Aceleração de Startups do governo federal e do Startup Weekend, uma associação sem fins lucrativos, organizada pela Google for Entrepreneurs. Entre os concursos e programas mencionados, cada qual tem seu papel no sentido de preparar, criar e investir em projetos e empresas que criam valor e oferecem soluções criativas para o que se propõe.

Todas essas oportunidades foram abraçadas pela equipe da Plataforma Saúde, composta pelo administrador Luiz Augusto de Carvalho, pelo publicitário Rodrigo Rodrigues e pelo profissional de marketing Tales Gomes, formado pela Estácio de Petrópolis em 2009. O caminho percorrido pelo trio contou com o auxílio dos três programas. A ideia virou protótipo no Startup Weekend. O protótipo virou uma startup atraente com a NAVE. E os recursos financeiros serão proporcionados pelo programa governamental Startup Brasil.

Além de todo o apoio dos três programas, o projeto da Plataforma Saúde também tem cunho social. Trata-se de um equipamento móvel que realiza exames para detectar o risco de diabetes, hipertensão ou doenças cardiovasculares. "O resultado sai em 15 minutos por meio de um sistema de cores e depois é feito o encaminhamento desses pacientes para a rede pública", explica Tales.

"Oferecemos um espaço de coworking e colocamos essas pessoas em contato com diversos especialistas, a fim de que eles tenham toda a orientação necessária para melhorar o projeto e aumentar suas chances de encontrar uma aceleradora"

Para a professora Lindália Reis, diretora de inovação da NAVE e mentora do Startup Weekend, o maior desafio dos empreendedores é conseguir aproveitar as oportunidades que as instituições, empresas e governo têm propiciado para a maturação de novas ideias. "Assim como no Vale do Silício, em que você fomenta um ambiente de troca, começam a aparecer no Brasil regiões e polos de conhecimento que congregam empresas de tecnologia, economia criativa e empreendedores para criar comunidades que maturam esse sistema", explica.

É o caso do programa da NAVE, o núcleo de pré-aceleração de startups da Estácio, que semestralmente recebe projetos inovadores para participar, gratuitamente, de um programa de maturação de ideias e empresas de modo que elas possam apresentar seus projetos para investidores, aceleradores e especialistas.

Com duração de cinco meses, os participantes recebem gratuitamente capacitação em novos tipos de ferramentas para a educação empreendedora, tais como design thinking, business model canvas e customer development, além de orientação jurídica, financeira e de marketing. Ao todo são 80 horas de capacitação formal e mais 16 de orientação jurídica e de marketing, além de mentoria jurídica com CEOs, fornecedores e outros empreendedores.

A diretora do programa conta que as principais dificuldades comuns à maioria dos projetos são a abertura da empresa, a formalização do CNPJ, a avaliação da carga tributária e o traçar das estratégias de marketing adequadas para cada negócio.

"Oferecemos um espaço de coworking e colocamos essas pessoas em contato com diversos especialistas, a fim de que eles tenham toda a orientação necessária para melhorar o projeto e aumentar suas chances de encontrar uma aceleradora", explica Lindália. E criar uma pré-aceleradora gratuita foi um diferencial da Estácio, uma vez que a grande maioria das universidades tem incubadoras de ideias nas quais os estudantes conseguem desenvolver projetos, no entanto, em alguns casos estes acabam não sendo atrativos para as aceleradoras no mercado, que buscam startups maduras para aplicar recursos e obter o retorno do investimento.

O espaço NAVE tem capacidade de atender 100 empreendedores em cada ciclo e a chamada para 2015 está aberta. Podem se inscrever projetos de todas as áreas. Para saber mais, acesse www.inovacao.estacio.br/startupnave

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Empresas adotam games para estimular a criatividade e promover um treinamento lúdico

Inovar Brincadeiras, jogos de negócio e gamificação podem promover o aprendizado de profissionais nos ambientes corporativos e nas grandes universidades.

Acelerar o conhecimento por meio de jogos e brincadeiras tem sido uma prática cada vez mais adotada por empresas e universidades. O efeito positivo dos jogos não se restringe à excelente capacidade de reter a atenção do público, mas também por gerar engajamento através da diversão, da disputa e do desejo de ser vencedor.

Entre as principais aplicabilidades de jogos de negócios estão o treinamento de lideranças, a simulação gerencial e administrativa de empresas fictícias, bem como o estímulo ao desenvolvimento e redesign de negócios, proporcionando diversos experimentos positivos, uma vez que há a simulação de ambientes e a atribuição de tarefas similares ao que é vivenciado pelos jogadores em seus ambientes cotidianos no mercado de trabalho. É por meio de plataformas gamificadas, por exemplo, que o profissional pode errar, aprender com seus erros e ter seu o raciocínio estimulado no sentido de concretizar uma tarefa real.

Segundo revela um estudo publicado pelo MIT (Massachusetts Instituteof Technology), os games voltados para empresas e universidades devem estar alicerçados em cinco pilares:

  • 1 – Liberdade para errar: jogos estimulam os participantes a pensar nas ações que causam o sucesso e o fracasso das empresas.
  • 2 – Liberdade para experimentar: aproximar-se do erro e do acerto faz com que jogadores escolham novas perspectivas para realizar cada tarefa que têm nas mãos. Ao simular o cotidiano real, é possível testar ações diante das quais, na vida real, os profissionais seriam mais cautelosos.
  • 3 – Liberdade para criar um estilo e adotar uma identidade: jogadores podem tentar ser mais audaciosos, mais cooperativos, e criar as próprias regras na execução da tarefa. E mudar a estratégia, se necessário.
  • 4 – Liberdade para mensurar o esforço: em que a intensidade os jogadores se dedicam em cada tarefa? Estudos mostram que observar o tempo gasto na execução pode promover o autocontrole.
  • 5 – Liberdade de interpretação:'aprender sobre' e 'aprender com' é um caminho simultâneo. Em jogos, isso não é diferente. As motivações e influências sociais, culturais e individuais desafiam o aprendizado padronizado.

BRINCADEIRA x JOGOS

Para Fernando Arbache, da GestOn Consultoria e Treinamentos, a diferença entre brincadeira e jogo é que no primeiro caso não se tem um objetivo definido e a tarefa é traduzida em uma simulação que permite o experimento primário do nosso dia a dia, fazendo com que o aprendizado seja divertido. Já quando falamos sobre os jogos de negócio, estamos focando na definição de metodologias de execução e na visualização de novos caminhos a serem traçados para uma tarefa menos perecível do que em uma brincadeira.

"Tanto os games quanto as brincadeiras simulam uma realidade e levam os jogadores a testar o seu cotidiano corporativo, mostrando as consequências de se escolher o caminho errado na execução de uma tarefa", diz Arbache. Para ele, o meio corporativo vem sendo abastecido com brincadeiras, com jogos, mas também com a gamificação de processos, que consiste em transformar processos enfadonhos em ações lúdicas.

Entre alguns exemplos bem sucedidos mencionados pelo consultor, estão os jogos e plataformas gamificadas desenvolvidas pelas universidades para reunir o conteúdo dado em sala de aula com a simulação dos ambientes profissionais, estimulando o raciocínio necessário para a entrega da tarefa demandada.

"Imagine um estudante de direito que interpreta no jogo um advogado recém-formado que está abrindo o seu primeiro escritório. Seus novos clientes são de diversas áreas, como direito do consumidor, trabalhista e penal. E ele precisa decidir se aceita o caso e também precisa definir qual fundamento jurídico e medidas que serão adotadas na defesa", exemplifica Thiago Guimarães Peixoto, pesquisador do departamento de inovação da Universidade Estácio.

E se o objetivo é treinar e capacitar alunos e profissionais de forma lúdica, essas plataformas gamificadas têm mesmo o poder de tornar divertido o processo de captação do conhecimento, mas não importa se a empresa estimula isso através de um software ou de um jogo de tabuleiro. Como já dizia Albert Einstein, em alguns casos, estimular a imaginação pode ser mais importante do que o próprio conhecimento.

A Universidade Estácio lançou no ano passado, para todos os seus estudantes, o Game Center, que oferece para os alunos seis jogos de negócio, além de promover a Olimpíada Nacional de Games Estácio, que só no ano passado contou com a participação de mais de 12 mil alunos inscritos de todo o país.

A disputa foi realizada na NAVE (Núcleo de Aceleração e Valorização da Estácio), que fica alocada na região do Porto Maravilha, no Rio de Janeiro.

O objetivo da instituição é engajar professores, alunos e pesquisadores da universidade a adotar um método inovador de construção de conteúdo colaborativo. "Os próprios alunos podem enviar tarefas para o game e os docentes aplicam as correções necessárias e implementam as atividades", explica Peixoto.

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Brincadeira de adulto

Inovar O álbum de figurinhas é um negócio que movimenta milhões de reais em todo o mundo, sendo vendido em mais de 100 países. Conheça um pouco dessa cadeia que envolve uma série de empresas.

Que criança não gosta de álbuns de figurinhas? Todo mundo tem uma história daquela figurinha difícil, que não saía nunca, de um álbum que completou, da emoção de trocar figurinhas com os amigos. Essa brincadeira, na verdade, é um negócio de gente grande. E a Copa do Mundo é uma das maiores oportunidades de negócio nesse sentido. Você já parou para pensar quantas empresas estão envolvidas na produção e distribuição dos álbuns e das figurinhas?

O material é produzido com exclusividade pela companhia italiana Panini desde a Copa de 1970, no México, e é vendido em mais de 100 países. Para a Copa do Mundo do Brasil, foram impressos mais de 65 milhões de exemplares, 8,5 milhões vendidos só no Brasil.

A versão de 2014 tem 649 cromos para colecionar, incluindo os polêmicos associados aos patrocinadores. Executivos da empresa acreditam que a Copa do Mundo no Brasil, seu maior mercado, vai bater todos recordes de vendas. O evento faz as vendas dos produtos da Panini crescerem até 50%, segundo o presidente José Eduardo Martins, mas a empresa não revela dados de faturamento.

CONHEÇA A SEGUIR ALGUNS NÚMEROS DESSE NEGÓCIO E QUEM ESTÁ POR TRÁS DESSA PRODUÇÃO

A FIFA negocia as autorizações de direitos autorais e de imagem com todos os times e seus jogadores e fecha os acordos de patrocínio e produção com a Panini. Uma exceção é a seleção da Inglaterra, que não cedeu os direitos, por isso os jogadores aparecem sem a camisa oficial.

Panini desenvolve a arte do álbum e das figurinhas, faz toda a produção e impressão, e coordena a cadeia de distribuição em mais de 100 países do mundo. Também tem uma equipe especializada para a produção do site.

  • • A fábrica da Panini em Tamboré, na Grande São Paulo, produz as figurinhas para toda a América do Sul e América Latina, enquanto a fábrica de Módena, na Itália, produz os cromos para o resto do mundo.
  • • A Panini investiu mais de R$ 2,5 milhões para ampliar a capacidade produtiva da fábrica brasileira, que imprime 40 milhões de figurinhas diariamente. Do total produzido aqui, 70% é vendido no Brasil.
  • • A Panini tem um departamento em cada país com pessoas envolvidas com federações e ligas de futebol para obter informações sobre potenciais convocados pelas seleções, mas sempre há o risco de ter figurinhas com jogadores que não foram convocados. No álbum desse ano, 71 novos cromos foram lançados para contemplar os jogadores que não estavam na primeira versão.

A distribuidora no Brasil é a FC Comercial e Distribuidora S/A, que distribui para as mais de 25 mil bancas de jornal e 1,3 mil livrarias, além de lojas de departamentos, supermercados e outros pontos de venda.

O álbum brasileiro é o único do mundo que conta com figurinhas patrocinadas (nove, ao todo). As empresas envolvidas são: Liberty Seguros, Wise Up, Johnson & Johnson, SporTV, que não são os mesmos patrocinadores da Copa do Mundo.

Esta é a segunda Copa em que a Panini produz também um álbum de figurinhas virtual, que pode ser acessado pelo site da Fifa (www.fifa.com/stickeralbum), ou por um aplicativo inédito para tablets e smartphones. O número de usuários já ultrapassa 2,8 milhões e mais de 162,7 milhões de pacotes de figurinhas já foram abertos. A ação tem o patrocínio da Coca Cola.

Fora as ações comerciais de todos esses protagonistas, as figurinhas da Copa geraram um movimento inédito de pontos de troca. Em plena Avenida Paulista, centro financeiro de São Paulo, centenas de pessoas se reuniram diariamente em várias bancas de jornais, nas escadarias dos prédios e em outros pontos de encontro para trocar suas figurinhas e completar seus álbuns.

FONTES

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Empresas enfrentam o desafio de liderar à distância

Inovar Na Ticket, líderes vivenciaram mudanças ao implantar o home office em toda a área comercial

As empresas estão enfrentando um novo desafio nessas primeiras décadas do século 21. Cada vez mais os profissionais estão buscando horários de trabalho mais flexíveis, a fim de conciliar melhor o tempo com a família e escapar do trânsito caótico das cidades, por exemplo.

Para atender essa demanda, as companhias estão criando novas formas de trabalho, garantindo estabilidade e flexibilidade. Fazer as tarefas exclusivamente de casa ou ter a obrigação de ir apenas algumas vezes por semana à empresa são algumas estratégias que pautam a adoção do home-office pelas empresas. No entanto, gerenciar equipes à distância pode ser um grande desafio. Para entender melhor como isso funciona, conversamos com membros da equipe da Ticket, cuja experiência com home-office existe desde 2006.

A HISTÓRIA DA TICKET

Buscando crescimento e fortalecimento no mercado, a Ticket optou por determinar que todos os seus colaboradores da área comercial trabalhassem no sistema de home office. Para promover essa mudança, foram necessários diversos ajustes nas 24 filiais físicas da empresa. “Ajustes de governança, como, por exemplo, criação de call center, centralização de algumas atividades, padronização de processos e implementação de uma área de apoio para a equipe de vendas foram imprescindíveis”, conta Carlos Cavequi, gerente de Recursos Humanos da Ticket.

Em termos de ferramentas de trabalho, também houve adaptações. “Elas vão desde um sistema mais robusto e que permita seu acesso fora do escritório, fornecendo também informações importantes para o dia a dia de trabalho (relatórios sobre clientes, controle de agenda de visita, etc.), até oferecer a infraestrutura necessária, como computador, mesa, cadeira, celular corporativo e impressora. Também damos uma ajuda de custo para o pagamento de energia elétrica, internet banda larga, segurança de dados e material de escritório para cada um dos colaboradores em home office”, explica Cavequi.

Para conseguir a implantação total desse modelo de trabalho, a Ticket precisou de quatro anos. Por ser uma iniciativa inovadora, não havia muitas referências no mercado em que se basear. Sendo assim, a equipe responsável por fazer essa transição elaborou um plano de trabalho dividido em cinco eixos: Preparação de Infraestrutura; Modelo de Gestão à Distância; Comunicação; Plano de Desenvolvimento; e Clima Organizacional. Atualmente, são 210 colaboradores trabalhando em regime de home office integral.

“A implementação dessa prática permitiu maior flexibilidade de trabalho e redução de custos fixos com o fechamento de escritórios regionais. A modalidade gerou economia de cerca de R$ 3,5 milhões à empresa já no primeiro ano, e, além da questão de custos, ganhamos também em produtividade – a Ticket estima um crescimento de 40% no número de vendas e incremento de 76% na receita proveniente dessas vendas –, agilidade e, claro, qualidade de vida para os colaboradores”, revela Cavequi. A empresa também notou que os colaboradores ficaram mais próximos dos gestores e de outros colegas, mesmo trabalhando de casa, pela constante troca de informações. A concentração nas tarefas também melhorou, mostrando a eficácia desse modelo.

No entanto, ainda existem desafios a enfrentar. “Podemos citar a questão cultural, pois ainda temos um preconceito e/ou falta de entendimento quanto ao modelo proposto, já que alguns acreditam que não é possível gerir o negócio à distância. Também é importante orientar os familiares desses trabalhadores, para que eles compreendam que naquele momento o colaborador está em horário de trabalho e não disponível para outras atividades rotineiras da casa. Além disso, o perfil comportamental do colaborador em relação a essa modalidade também é um desafio, uma vez que é necessário ter foco, disciplina, organização e ser orientado a cumprir metas sem a necessidade de supervisão constante”, afirma Cavequi.

A Ticket também investe em treinamento para esses colaboradores. “Eles passam por processos de Integração Institucional, Integração Técnica e Certificações quanto aos nossos produtos. Para os demais treinamentos, sejam técnicos e/ou comportamentais, nos apoiamos em ferramentas de e-learning/webinar e também aproveitamos os encontros de Home Office e Convenções de Vendas para aplicá-los”, explica Cavequi. A equipe de Recursos Humanos também aconselha que esses trabalhadores criem uma rotina de trabalho diária, sempre respeitando as metas semanais e mensais.

As equipes são constantemente avaliadas pelos gestores. Para isso, foi elaborado um sistema em que é possível acompanhar as atividades diárias e semanais de todos os colaboradores – gerando um controle mais intenso em relação às metas e aos resultados obtidos. Além disso, a intranet facilita o contato constante entre todos os profissionais, estimulando a integração da equipe.

Até o momento, os benefícios encontrados pela Ticket superaram as dificuldades suscitadas pelos desafios. Em termos de contrato, bastou fazer um adendo contratual estipulando cláusulas específicas do trabalho home office, como a ajuda de custo cedida pela empresa e a isenção de marcação do ponto.

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Mais preparo e conhecimento do setor são exigências para o líder B2B

Inovar As diferenças de público-alvo dos setores de B2B e B2C exigem habilidades diferentes por parte dos líderes de vendas

Algumas características são fundamentais a todos os líderes de vendas, mas o tipo de cliente também exige um perfil específico. Para entender as diferenças entre um gestor comercial de uma empresa business-to-business (B2B, transações entre duas empresas) e de uma empresa business-to-consumer (B2C, transações entre empresa e consumidor final), portanto, é preciso antes conceituar esses dois mercados.

As vendas B2B se caracterizam pela comercialização entre organizações e envolvem negociações complexas, por vezes de alto valor e com ciclos de vendas mais longos. Já a área de B2C é caracterizada por uma grande quantidade de vendas pequenas e individuais, e é muito dependente de ações de marketing que tornem o produto conhecido e desejado pelo público-alvo e para atrair o público para seu ambiente de negócio. O B2C é um mercado de massa, com um público amplo e disperso geograficamente.

“O gerente de vendas B2C deve garantir alinhamento entre o que foi prometido na publicidade e o que o consumidor irá encontrar no ambiente de negócios. Como atualmente há muito acesso à informação, o consumidor chega ao ambiente do vendedor sabendo muito sobre o produto e já com uma ideia formada a respeito de preços e formas de pagamento. Costumo dizer que o grande trabalho no mercado B2C é não perder a venda, garantindo ao cliente uma experiência de atendimento satisfatória, com atendimento cortês e assertivo”, explica Alexandre Chiacchio, da Diretoria de Soluções Corporativas da Estácio.

Portanto, o mercado B2C exige do gerente de vendas atenção redobrada a detalhes básicos com a equipe que atua no “salão de vendas”, garantindo diariamente que todos saibam os focos do dia/semana, que estejam com trajes adequados e limpos, que pratiquem um linguajar correto e utilizem de técnicas de vendas que valorizem as características e benefícios do produto. O treinamento constante com simulações sobre diversas situações é muito importante para trazer segurança e tranquilidade ao vendedor no momento da interação com o cliente.

A gestão de metas no mercado B2C também é de curto prazo, explica, Chiacchio, devendo ser feita diariamente para não se correr o risco de não a alcançar. “Daí a questão de foco na venda – cada uma deve ser tratada como se fosse a única do dia”, completa.

Já o mercado B2B exige do gerente de vendas uma gestão intensa do pipeline de negócios (funil de vendas). Esse pipeline é construído ao longo do tempo e é o resultado das visitas realizadas pela equipe comercial. Como o ciclo de vendas é mais longo e envolve diversas áreas da empresa, incluindo a diretoria, a gestão do pipeline e do modelo de compras de cada cliente é determinante para o sucesso das vendas.

A gestão de metas no mercado B2B é um pouco mais elástica, podendo ser trimestral, semestral ou anual. “É necessário ser assim, porque a decisão de compra envolve mais de uma área dentro das empresas e naturalmente é mais demorada, exigindo inclusive novas reuniões para esclarecer, reduzir ou aumentar o escopo e negociar valores e formas de pagamento”, explica Chiacchio.

O perfil do vendedor também é bem diferente, e dele atualmente se exige por exemplo pós-graduação, domínio de outras línguas e amplo conhecimento do setor de atuação da empresa. Os negócios neste mercado são fechados a partir de uma análise criteriosa por parte do comprador, portanto o vendedor deve conhecer bem o seu cliente para ter uma atuação consultiva e poder gerenciar adequadamente cada etapa do ciclo de vendas.

Invariavelmente, em vendas B2B, a empresa vendedora estará propondo resolver algum problema/desafio da organização e o vendedor deve ter a capacidade de demonstrar que sua solução é a mais adequada. Porém, é preciso entender o momento do comprador, suas prioridades e limitações orçamentárias. Resumidamente os dois mercados poderiam ser diferenciados conforme a tabela abaixo:

B2C
  • • Marketing
  • • Mercado de massa
  • • Propaganda – rádios, jornais, TV, sites, e-mail marketing, buscadores, redes sociais etc.
  • • Experiência no salão de vendas
  • • Vendas rápidas e individuais
  • • Foco no atendimento
  • • Não perder vendas, o cliente já está lá
  • • Gestão de metas diária
  • • Treinamento constante
  • • Alinhamento diário das informações
B2B
  • • Marketing
  • • Mercado restrito
  • • Relacionamento – Eventos, Congressos, visitas às empresas
  • • Solução de problemas
  • • Ciclo de vendas longo
  • • Atuação consultiva – conhecer o cliente
  • • Vendedor com formação e conhecimento do mercado
  • • Gestão de Pipeline
  • • Gestão de metas trimestral, semestral e/ou anual
  • • Treinamentos pontuais – novas tecnologias, modelos de negócio ou produtos e serviços

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Estratégias para driblar a escassez de talentos

Inovar Em tempos de crise econômica, é importante garantir estabilidade e uma alta performance dos funcionários

O grande mantra das empresas é "fazer mais com menos", ou seja, aumentar a produtividade com menos recursos. Dessa maneira, as expectativas em relação ao desempenho dos funcionários estão cada vez mais altas.

Segundo uma pesquisa recente da consultoria PwC, no ano de 2013 as empresas obtiveram um aumento no faturamento por funcionário. No entanto, ele não foi suficiente para suprir todos os gastos corporativos. Assim sendo, é como se na verdade os funcionários estivessem rendendo menos.

Tal cenário coloca o trabalhador em uma situação complexa. "Desde os anos 1990, com a desestruturação das relações de trabalho, não existe mais uma lealdade corporativa. Eu digo para os meus alunos cuidarem de suas carreiras, porque se a empresa quiser demitir, ela vai demitir", comenta a Profª de Administração da Carreira e Comportamento Organizacional do Ibmec Rio de Janeiro, Lucia Barbosa de Oliveira.

A perspectiva de uma instabilidade econômica agrava esse quadro. O corte de custos vira um imperativo e começam as demissões em larga escala. Isso somado ao aumento da expectativa em relação à produtividade e à eficiência pode configurar uma situação de escassez de trabalho.

Por um lado, as empresas não pensavam em estratégias para reter os funcionários – elaborando planos de carreira ou dando mais autonomia para eles inovarem – e, por outro, há um problema de baixa qualificação entre os trabalhadores.

No caso do Brasil, a má qualidade da educação contribui significativamente para essa escassez. "Vemos problemas em todos os níveis: desde dificuldades em matemática e língua portuguesa, até problemas comportamentais, das pessoas não saberem como se portar com o chefe", explica Lucia Barbosa.

Uma maneira de reverter esse quadro é investir na qualificação desses profissionais. Hoje, as empresas já pagam cursos e workshops para seus funcionários – tais como graduações e pós-graduações, bem como idiomas e outras especialidades exigidas pelas vagas. No entanto, é preciso oferecer medidas mais abrangentes para gerar um impacto econômico maior. Pensando nisso, a Thyssenkrupp CSA Siderúrgica do Atlântico, localizada no Rio de Janeiro, está desenvolvendo um grande projeto educacional. Além da parceria com a Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro(FIRJAN),que garante a formação de 1,5 mil trabalhadores, está prevista a construção de duas escolas: uma técnica em Itaguaí e uma de ensino médio com cursos profissionalizantes em Santa Cruz. A ideia é promover capacitações relacionadas às demandas existentes nas regiões.

Para a Profª Lucia Barbosa, outra maneira de suprir essa carência de mão de obra é acabar com preconceitos e investir também em outros profissionais, como os idosos. "Eles oferecem estabilidade, coisa que os mais jovens não costumam oferecer", argumenta.

Resolver esse problema demanda muitas estratégias. Por isso, a professora vai iniciar uma pesquisa nas empresas, tentando entender de que maneira elas driblaram o problema da escassez de talentos. "Os trabalhadores também precisam entender que o ruim não é ficar muito tempo em uma empresa, e sim fazer sempre a mesma coisa, porque você não evolui. Mas se você está em uma empresa que oferece sempre novas oportunidades, vale a pena continuar nela", sugere Lucia Barbosa. Cabe também às instituições conseguirem cavar esses espaços autônomos.

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Capacitação onde quer que o profissional esteja

Inovar Cursos híbridos e in company têm ajudado os líderes a capacitar suas equipes

Foi-se o tempo em que a relação entre aluno e professor resumia-se à sala de aula e às anotações das teorias transmitidas pelos docentes. A capacitação técnica e a formação superior, baseadas no atendimento das demandas individuais de empresas e de profissionais, é uma realidade oferecida atualmente por diversas instituições ao redor do mundo.

Essa afirmação é confirmada pela quantidade de cursos online que têm sido lançados. Segundo dados levantados pela Associação Brasileira de Educação a Distância (ABED), cerca de 49% das empresas que utilizam cursos a distância para treinamento de seus funcionários relatam um aumento de matrículas nessa modalidade de cursos.

Segundo uma pesquisa recente da consultoria PwC, no ano de 2013 as empresas obtiveram um aumento no faturamento por funcionário. No entanto, ele não foi suficiente para suprir todos os gastos corporativos. Assim sendo, é como se na verdade os funcionários estivessem rendendo menos.

"Tanto os cursos híbridos quanto os in company assumem um papel polivalente"

TSe a preferência é por cursos presenciais, online ou in company, não importa. O que muitas universidades têm oferecido são os chamados cursos híbridos, em que a disseminação de conteúdo envolve menos carga horária presencial e mais tempo online, e também grades curriculares desenhadas especialmente para as empresas, os chamados cursos in company. O tempo de aula presencial, dessa forma, é utilizado para aspectos práticos e de orientação, e não mais para a introdução do conteúdo a ser estudado.

Tanto os cursos híbridos quanto os in company assumem um papel polivalente, no qual se comprometem a desenvolver metodologias que interligam as disciplinas com os projetos de vida, seja do aluno ou de cada empresa. Dessa forma, fica mais fácil para os líderes treinar com qualidade e em pouco tempo uma grande equipe e até profissionais que ficam em diversas unidades espalhadas pelo país.

Esse é um dos papéis da área de Soluções Corporativas da Estácio, que vem desenhando cursos in company voltados à capacitação de gestores de acordo com o core business da empresa. A partir de um contato inicial com a empresa, é feito o diagnóstico das necessidades de capacitação para então se desenvolver programas específicos que atendam tanto o objetivo estratégico da empresa quanto as necessidades individuais dos colaboradores. O desempenho é então mensurado, assim como os itens regulados gerados pela qualificação oferecida, para que se tenha uma avaliação dos resultados obtidos.

LIDERAR:

Gerenciar equipes com diferentes contratos de trabalho é um dos grandes desafios do gestor atual

Liderar Muitas empresas hoje têm equipes híbridas de colaboradores fixos e prestadores de serviços. E nem sempre isso é feito para concentrar esforços em atividades estratégicas. Cabe aos líderes administrar essas diferenças e, ainda assim, obter a produtividade desejada

É cada vez mais comum as empresas mesclarem funcionários e prestadores de serviços em suas equipes. Esse costume teve início no Brasil na década de 1990, quando era necessário se readequar aos processos de globalização da economia e da gestão da produção industrial. Mas, se na teoria terceirizar as tarefas deveria ser apenas um recurso administrativo usado para as organizações concentrarem seus principais esforços em atividades mais estratégicas, na prática isso nem sempre acontece. Esse artifício se popularizou por conta das altas cargas tributária se, ainda que seja um equívoco, para evitar vínculos empregatícios caso ocorram processos trabalhistas. E sobra para os líderes administrarem a valorização igualitária dos profissionais que atuam diretamente com ele.

Os esforços para atender as necessidades, os desejos e a expectativas de terceiros e de funcionários passam a ser os mesmos e, portanto, são focados em duas áreas da administração: a estratégica e a de recursos humanos.

"Os terceirizados costumam apresentar comprometimento do tipo instrumental, ou seja, mais associado a uma avaliação racional dos custos e benefícios associados à saída da empresa e às alternativas fora dela. Já entre os colaboradores, é comum o chamado comprometimento afetivo, que se refere ao envolvimento emocional e de identificação do indivíduo com a organização", diz Isabel de Sá Affonso da Costa, professora do mestrado em Administração e desenvolvimento empresarial (MADE) da Estácio.

O consultor jurídico Carlos Alberto Ramos Soares Queiroz, autor do livro Manual de terceirização : Como encontrar os caminhos para a competitividade, elenca algumas preocupações de gestores e empresas na contratação terceirizada:

  • • Eventuais ocorrências físicas e trabalhistas;
  • • A necessidade de investimento em treinamento do terceiro;
  • • Resistências internas às mudanças;
  • • Adaptação das culturas empresariais;
  • • O prestador de serviço com qualidade deficiente;

Já os funcionários prestadores de serviços, preocupam-se:

  • • Com a intenção do cliente (tomador de serviços) e as oportunidades oferecidas;
  • • Se a empresa está apenas preocupada em reduzir custos com mão de obra, sem interessar-se pela qualidade, especialidade e competência do parceiro;
  • • Em manter a sua atividade sem submeter-se aos interesses econômicos do cliente;
  • • Com a solicitação de serviços fora de sua especialidade;
  • • E com a falta de reconhecimento no desenvolvimento de suas atividades, sem avaliação da qualidade dos resultados e feedback.

Para muitos especialistas, o modo como os colaboradores são contratados não deve interferir no que se exige a respeito da qualificação dos profissionais. Assim, todo gestor deveria se perguntar: "O que eu cobro de meus funcionários é o mesmo que cobro dos terceirizados?" Se a resposta for sim, o próximo questionamento é: "Eu ofereço os mesmos subsídios para que eles correspondam ao desempenho desejado?"

Para Isabel Costa, as empresas devem ter claro que elas estão terceirizando serviços e não pessoas. "Para os líderes de equipes multidisciplinares, essa diversidade é um fator extra de pressão e representa um grande desafio. É preciso entender as necessidades da sua equipe e tentar utilizar, dentro do leque de possibilidades de recompensa, aquelas que mais 'casam' com as expectativas de cada colaborador, seja ele funcionário ou terceiro", afirma a professora.

SATISFAÇÃO VERSUS INSATISFAÇÃO

O sucesso da organização depende cada vez mais das habilidades, do conhecimento, da criatividade e da motivação da força de trabalho. Sendo assim, a valorização profissional independe do tipo de contrato de trabalho firmado e é desta forma que líderes conseguem atribuir às pessoas persistência de esforços para o alcance de metas.

A estudante Ana Lúcia Amaral de Oliveira defendeu em sua dissertação de mestrado cinco dimensões da satisfação de terceiros nas empresas:

  • • Satisfação no ambiente de trabalho: espírito de colaboração, amizade e coleguismo, confiança entre os pares.
  • • Satisfação com o salário: equiparação à carga horária trabalhada, à capacidade profissional individual e aos esforços geral no trabalho.
  • • Satisfação com a chefia: entendimento e afinidade, modo de tratamento e hierarquização, capacidade profissional da liderança.
  • • Satisfação com a natureza do trabalho: grau de interesse despertado pela tarefa, capacidade de absorver as tarefas recebidas, diversidade de atividades realizadas.
  • • Satisfação com promoções: número de vezes que pode ser promovido pela empresa, maneira como a empresa promove o pessoal interno, outras oportunidades de ser promovido.

LIDERAR:

Crise de liderança é reflexo de mudanças sociais

Liderar Muitos dizem que a liderança está em crise, mas para Adriano José Garcia, coordenador da Pós-Graduação em Gestão, o processo é fruto da mudança social que hoje pede um ambiente de trabalho mais colaborativo.

O papel do líder vem mudando rapidamente em função das mudanças que acontecem na própria sociedade. Com isso, as equipes cada vez mais esperam que o ambiente de trabalho seja democrático e colaborativo. Nesse contexto, líderes autoritários e controladores perderam seu espaço. "A grande mudança da liderança empresarial é uma mudança da sociedade também. Até há pouco tempo, a ideia era alguém mandar e outro executar a ordem. Porém, essa abordagem de 'eu mando e você obedece' não existe mais", explica Adriano José Garcia, professor de Engenharia de Produção e coordenador do curso da Área de Gestão de Pós-graduação da Estácio.

As relações sociais mudaram em todos os níveis e, consequentemente, mudam também as relações no ambiente de trabalho. É por isso que Adriano não trata o assunto como uma crise, mas como algo natural. Essa ideia está presente, por exemplo, nos resultados da pesquisa "Empresa dos Sonhos dos Jovens", realizada anualmente pela consultoria Cia de Talentos, que aponta o perfil de liderança considerado ideal pelo público entre 17 e 26 anos. Para esses jovens, o líder deve ser alguém com conhecimento técnico, que fale a sua língua, que tenha paixão pelo que faz, que conheça sua equipe e seja próximo dela.

"Pode haver um problema sério nisso, porque é importante que os líderes estejam próximos da equipe, mas isso não significa que eles precisam ser amigos. Alguns se sentem tão pressionados que acabam fazendo isso de forma equivocada." Adriano ressalta que quando a relação entre a equipe e a liderança já é ruim, algumas ações para promover essa união acabam soando artificiais e tendo o efeito contrário.

Para ele, o ambiente de trabalho pode ser pesado, mas o líder deve ser visto como alguém que está lá para ajudar, direcionar e orientar. "Ele nunca deve levar coisas para o lado pessoal. Você não é obrigado a gostar de todo mundo, mas deve tratar a todos de forma igual, quando tem de elogiar e quando tem de cobrar. O líder deve se lembrar constantemente de que se trata de um ambiente profissional."

Segundo Adriano, a sinceridade e a transparênciasão fundamentais. "Um líder de verdade é aquele que consegue olhar no olho, entender e respeitar sua equipe. A partir daíé que as conexões são criadas."

O problema é que muita gente chega a posições de liderança sem saber lidar com isso. Ao mesmo tempo, os jovens que responderam a pesquisa acreditam que em 2 ou 3 anos já estarão preparados para assumir um cargo de gestão, pois já teriam tido a oportunidade de exercitar suas habilidades de liderança na faculdade, em trabalhos voluntários ou em outras ocasiões.Com isso, se fecham para o aprendizado, considerando-se "prontos", o que é uma receita para o conflito.

"A grande mudança da liderança empresarial é uma mudança da sociedade também."

Adriano alerta para outra confusão que acontece com frequência. "Existem muitas palestras, livros, aulas etc. que falam sobre liderança esportiva ou política, por exemplo. São referências boas, que devem ser levadas em consideração, mas alguns aspectos precisam ser diferenciados", aponta. Segundo ele, é fundamental estabelecer que a liderança empresarial tem o propósito de engajar as equipes por meio da persuasão, a partir de objetivos bem definidos e que devem sempre ser expostos a toda a equipe.

O professor acredita que um bom líder deve persuadir a sua equipe, no sentido de fazer com que todos entendam que estão na empresa com um propósito. "O líder deve estar próximo da equipe para que todos entendam o que embasa cada decisão. Deve vestir a camisa, saber o que a empresa propõe, aceitar o que ela faz e entender os seus objetivos. Só assim ele será um grande disseminador e conseguirá engajar a equipe e fazê-la entender todos esses aspectos", aconselha.

PRÁTICA E PESSOAS:

Como formar sucessores?

Inovar A sucessão de líderes é motivo de preocupação. Cada vez mais as empresas se empenham para reter colaboradores identificados com capacitação e potencial para assumir cargos-chave quando a rotatividade é inevitável.

Quando surge uma vaga para um cargo de chefia na empresa, inicia-se um processo de sucessão e uma grande expectativa na equipe: quem vai assumir? E outra dúvida vem à tona: os colaboradores estão capacitados para esse desafio? Com a frequência com que o guru da gestão empresarial Ram Charan tem vindo ao Brasil para ministrar palestras a líderes e executivos de empresas em várias partes do país, é impossível responder a essas perguntas sem falar em pipeline de sucessão.

O pipeline consiste em manter líderes capacitados e preparados pela própria empresa para que possam assumir a liderança sempre que a rotatividade for inevitável – e essa rotatividade de executivos de alto escalão pode fragilizar a cultura da empresa e comprometer os resultados. Se a corporação buscar esse profissional no mercado, é sinal de que não tem um pipeline definido nem profissionais que atendam a essa demanda para assumir e gerir os grandes desafios impostos nesse contexto.

"Se não houver internamente, é preciso identificar no mercado. Saber quem é e onde está essa pessoa."

O diretor de educação da ABRH Brasil, Luiz Edmundo Rosa, explica que “a ideia de ter um pipeline ou um celeiro de talentos é bem antiga e algumas empresas vêm fazendo isso muito bem”. Segundo ele, “a ideia de celeiro não deve ser estática, como se bastasse identificar nomes e deixar as pessoas na mira de uma oportunidade”. Ele destaca que há três pontos-chave de sucesso: primeiro, as pessoas precisam ser descobertas em seus talentos e potenciais com processos adequados e não deixando o mero acaso encontrar alguém.

“Não é justo favorecer apenas aqueles que ganham maior visibilidade interna. Se a empresa não souber identificar, os headhunters dos concorrentes sabem muito bem como fazê-lo”, frisa. Em segundo lugar, o diretor da ABRH realça que não basta listar os talentos. “É preciso desenvolvê-los, e isso pode ser feito com múltiplos meios: treinamentos, participações em projetos e outras iniciativas que os desafiem.” E em terceiro lugar, precisa haver uma estratégia clara para entender seus planos de vida e de carreira e procurar integrá-los com as oportunidades que surgem na empresa. “Caso contrário”, ele diz, “o mercado agradece àquelas empresas que, por não saberem manter seus talentos, se tornam excelentes fontes de recrutamento".

A consultora independente Daniela R. Gutierrez Faustino – socióloga, especialista em Socionomia, Consultora de Carreira e fundadora da Acesso – opina que “esse assunto sempre será uma preocupação para as empresas maduras em Recursos Humanos estratégico”. Segundo ela, “de um lado, há uma imensa demanda de liderança, e, de outro, pessoas muito jovens de idade e de experiência que acabam assumindo o status de gestor precipitadamente, gerando uma liderança insustentável”.

Especialistas afirmam que, para encontrar os melhores profissionais, é preciso procurar nos lugares certos, calcular o número correto de candidatos a serem avaliados e saber avaliar bem as pessoas com base nos atributos e competências devidas. Mas Daniela alerta que “por mais que as empresas conheçam a teoria do pipeline, ela ainda fica muito no Power Point”.

Segundo a especialista, “se a empresa não se preocupar em criar e manter ações de retenção para os candidatos identificados como potenciais sucessores, coloca todo o processo em risco”. Ela explica que a retenção de talentos é um pilar importante do programa de sucessão. “Não podemos esquecer que o processo de retenção, que deveria começar por um processo de assessment, é uma das melhores formas de optar por um caminho sustentável.” além disso, acrescenta que “é importante saber com o colaborador o real interesse em gerir pessoas”. E alerta: “Os potenciais a lideranças muitas vezes são seduzidos pelo bônus e benefícios do cargo, mas não se preocupam com o ônus da função”. Como resultado, “o contrato psicológico é frustrado, muitas vezes, nos primeiros meses de exercício do cargo”, reforça.

O CAMINHO É CAPACITAR

É comum ouvir profissionais de RH dizerem que investir na estrutura, na identificação dos talentos e desenhar o pipeline não basta. Com dez anos já atuando como consultora de desenvolvimento organizacional, coach de carreira e palestrante especializada em temas como “Autoconhecimento”, “Desafios da Primeira Gestão”, “Gestâo de Carreira”, “Comunicação” e “Feedback”, Daniela revela que, em sua longa trajetória, concluiu que “o caminho mais assertivo é capacitar, dar coaching, investir em políticas que estimulem a liderança participativa e integrar o pipeline à cultura da empresa”. E adiciona, ainda, a tudo isso que “é superimportante que haja uma coerência entre discurso e prática, por isso é fundamental planejar com vistas ao longo prazo”.

Para Edmundo Rosa, “talentos são cada vez mais procurados pelas empresas pela sua contribuição para a inovação, melhoria e crescimento dos negócios. A falta de talentos retira da empresa a possibilidade de se desenvolver e competir. Daí a importância da empresa ter estratégias e processos bem elaborados não só para atrair os melhores potenciais do mercado, como também para identificar, engajar e promover os talentos que existem dentro de casa”. Ele reforça que “todos têm talentos que podem ser potencializados e não basta montar apenas uma seleção dos melhores”.

E como se formam sucessores? Daniela é taxativa: “Não é possível ajudar ou ensinar quem não quer, e é fundamental respeitar os limites do potencial de cada um”. Ela acredita que os sucessores podem ser encontrados dentro de casa, mas alerta: “É fundamental estar de olhos abertos e ter um caça-talentos interno para aproveitar aqueles que, além de potencial, querem cuidar e servir às pessoas”. E acrescenta: “Esses talentos, além de perfil para gerir, precisam estar completamente alinhados à cultura e aos valores da organização. Precisam de um nível de autoconhecimento mínimo e ter noção da realidade do significado de ser um líder para essa empresa”.

Edmundo Rosa acentua que “em um mercado cada vez mais movido a inovações e a tecnologia, fica difícil imaginar cargos certos”. Ele lembra que “essa expressão vem do passado, quando o mundo era bem mais estável e muitas pessoas trabalhavam a vida toda numa mesma empresa, quando não no mesmo cargo”. E conclui: “Só nos últimos cinco anos surgiram centenas de novas profissões e nos próximos cinco anos provavelmente aparecerão muito mais. Por isso, é melhor preparar pessoas capazes de lidar com as incertezas para superar desafios inusitados, com ideias e projetos inovadores. Sem dúvida, ter talentos preparados significa uma grande vantagem”.

PRÁTICA E PESSOAS:

Empresas investem em educação para diminuir o turnover

Inovar Com a intenção de fazer os colaboradores se sentirem valorizados, as companhias têm feito parcerias com instituições de ensino superior, oferecendo diversos modelos de cursos.

QA retenção de talentos tem sido um desafio para as empresas. Isso porque as expectativas dos jovens em relação ao mercado de trabalho são bem diferentes dos anseios das gerações anteriores. Se antes acreditava-se que era preciso trabalhar em uma mesma companhia por 30 anos, hoje a busca por uma carreira meteórica faz com que muitas pessoas troquem de emprego a cada dois anos, por exemplo. Criou-se o mito de que ficar muito tempo em um mesmo lugar era sinal de comodismo e falta de ambição, contribuindo ainda mais para a instabilidade profissional.

No entanto, não é apenas o desejo de sucesso rápido o motivo pelo qual os jovens mudam muito de emprego. “Eu observo uma desconexão entre discurso e a realidade do dia a dia das organizações. Vende-se uma visão absolutamente extraordinária da empresa, que acaba não se concretizando. Falta clareza e transparência entre as partes: o candidato não é absolutamente honesto porque precisa do emprego, e a empresa, se tem interesse nele, também não é absolutamente verdadeira a respeito dos desafios que deverão ser enfrentados no dia a dia”, comenta Everton Lopes Bonifácio, gerente acadêmico de Soluções Corporativas da Estácio.

"...aqueles que se sentem preteridos irão buscar valorização e reconhecimento em outros locais"

Pensando em reduzir essa rotatividade, as empresas têm desenvolvido estratégias. Uma delas é estabelecer parcerias com instituições de ensino superior, oferecendo desde cursos livres até opções de pós-graduação para os colaboradores. Companhias como Contax e Grupo Pão de Açúcar, com suas unidades de negócio de Multivarejo (com as bandeiras Extra e Pão de Açúcar) e Via Varejo (com as bandeiras Ponto Frio e Casas Bahia), recorreram à Estácio para isso. “Os serviços realizados para esses clientes envolvem desde a realização de turmas fechadas de graduação (só com funcionários da empresa) até a programas customizados de pós-graduação vinculados à progressão de carreira”, explica Bonifácio.

Além de investir em capacitação, é preciso que a relação entre os gestores e os colaboradores seja clara. “Algumas empresas possuem processos bem estruturados para identificar e reter os principais talentos e cuidam para que privilégios, sejam de que natureza forem, não interfiram na ascensão do funcionário. Porém, isso não é verdade para grande maioria das organizações e aqueles que se sentem preteridos irão buscar valorização e reconhecimento em outros locais”, afirma Everton. Também é preciso saber identificar qual é exatamente o perfil de colaborador que a empresa necessita, bem como ser mais honesto em relação às atribuições e perspectivas de crescimento dentro da instituição.

Embora existam perfis profissionais com características muito diversas, Everton Bonifácio elaborou algumas dicas para auxiliar as empresas na retenção de talentos:

DICAS PARA MINIMIZAR O TURNOVER

  • 1) Gerar significado e propósito. As pessoas devem entender por que estão ali, e cabe à área de gestão de pessoas promover esse entendimento.
  • 2) Buscar e cobrar dos gestores um claro alinhamento sobre as metas e objetivos, comunicando-se com eficiência e de forma recorrente.
  • 3) Ter uma política de meritocracia transparente e com exemplos que inspirem.
  • 4) Ter uma política de benefícios com investimentos no desenvolvimento de competências alinhadas às expectativas da função e às perspectivas de futuro. O funcionário deve ter ciência do porquê está recebendo esse investimento.

PRÁTICA E PESSOAS:

Conheça os auxílios financeiros para a graduação

Inovar Parcerias com empresas, financiamento do governo e bolsas de estudo por mérito são alternativas criadas pelas faculdades para permitir aos alunos ingressarem nos cursos superiores

Cursar uma graduação já foi um privilégio de poucos. Atualmente, com o aumento e a capilaridade das instituições de ensino, e com a variedade de apoios e bolsas oferecidos nas áreas pública e privada, ficou muito mais fácil concretizar essa meta.

Programas como o ProUni são alguns dos que contribuem para o acesso ao ensino superior.

A partir da nota do ENEM, é possível conseguir descontos de até 100% na mensalidade. Outra opção para os alunos é aproveitar o FIES, um empréstimo a juros baixos (3,4% ao ano) para o pagamento das mensalidades. Os beneficiários têm até 13 anos para devolverem o empréstimo, e os pagamentos só começam depois de concluído o curso. Quem fez licenciatura pode pagar a dívida lecionando na rede pública.

No caso da Estácio, há ainda outras ajudas de custo. O ano de 2015 começou com o oferecimento de 8 mil bolsas de estudo de até 100% – para concorrer, basta se inscrever pelo site. Também é possível usar a nota do ENEM para pagar R$ 49,90 nas duas primeiras mensalidades.

Para os graduandos que perderem o emprego, a Estácio também oferece amparo. É possível entrar com um pedido para não ter a mensalidade cobrada durante seis meses. O direito está garantido para quem estiver há mais de um ano trabalhando em regime CLT para um mesmo empregador, que não seja demitido por justa causa, que não tenha pedido demissão e esteja desempregado há um mês. Esse valor não será cobrado no futuro.

Os materiais didáticos – tanto impressos quanto digitais – são disponibilizados gratuitamente. Há preços especiais para quem está na segunda graduação e ofertas de cursos online.

Algumas empresas firmaram parcerias com o grupo Estácio e oferecem descontos nas mensalidades para os seus funcionários. Indicar amigos para estudar na instituição também garante desconto de até 100% por um semestre.

Ampliar a qualificação profissional dos colaboradores hoje ficou muito mais viável.

PRÁTICA E PESSOAS:

Os desafios de um bom plano de cargos e salários!

Inovar Um dos temas mais recorrentes em gestão de RH, seu conceito e modelos variam de acordo com o ramo e a missão das corporações

Estabelecer os parâmetros de remuneração fixa e variável dos profissionais de uma corporação é um dos temas sempre em discussão pelos gestores de recursos humanos das empresas, seja qual for seu ramo de atuação. Também, os planos de cargos têm suas especificidades, ainda mais com uma legislação trabalhista pouco aberta à flexibilidade como é a CLT brasileira.

Se por um lado as empresas de forma geral estão em constante luta contra pressões – a necessidade de manter seus custos fixos e a remuneração em patamares mais baixos, por razões de ordem econômica, por exemplo – por outro há a necessidade de ser suficientemente atraente para atrair e reter os talentos, em especial em segmentos em que há maior competitividade no mercado. Não é uma equação fácil.

Um consenso entre os especialistas é o de que o modelo ideal de criação e implantação de um plano de cargos e salários não existe. Ele sempre vai variar segundo a necessidade, de empresa para empresa. O segredo é entender a estratégia para que o plano ajude a empresa com seus objetivos de negócios.

Como regra geral, as empresas desenham cargos de acordo com suas necessidades, privilegiando aqueles que têm a ver com seu core business, seu principal ramo de negócio. Assim, em uma empresa de tecnologia, o cargo de TI será mais valorizado; numa de infraestrutura, a engenharia, e por aí vai.

"Se falarmos de uma empresa num momento de crescimento, você precisa montar um plano para motivar e acompanhar esse movimento, com foco na parte de incentivos, remuneração variável, bônus. Daí ele tem de ser um plano um pouco mais agressivo", afirma Carlos Ferro, gerente do Hay Group, consultoria global de gestão de negócios com escritório no Brasil.

Henry Yamasato, que responde por Remuneração e Benefícios na Diretoria de Gente, Gestão e Serviços da Universidade Estácio, também corrobora a tese de que o modelo ideal construído para cada corporação deve considerar o alinhamento com a filosofia de gestão e cultura da empresa, observando-se também a estratégia de curto, médio e longo prazos.

RAMOS DE ATIVIDADE

Outro fator diz respeito ao ramo de atuação. O especialista do Hay Group chama a atenção para as diferenças de quadro, se estivermos considerando uma empresa que atue numa atividade com muita variação de negócios, ou de uma indústria mais estável, como por exemplo o mercado de cimentos (mais estagnado, onde se trabalha com um preço fixo constante), um mercado bem menos suscetível a variações em termos de competitividade. "Agora, se pegarmos uma empresa startup, uma iniciante, que ainda não tem os resultados de negócios, ela terá de remunerar com base em resultados e a aposta será num incentivo de longo prazo, que pode ser em forma de ações", diz.

Para Henry Yamasato, hoje em dia os colaboradores entendem que existem critérios e políticas que definem os salários de admissão. E eles também passam a entender que podem receber aumentos salariais e crescer na carreira, o momento ideal e os critérios de avaliação para que recebam tais aumentos, passando a reconhecer a meritocracia como principal referência para a ascensão profissional. "Se houver transparência na comunicação, passam a entender que a remuneração deve ser vista como um todo, não apenas o salário, e sim a parte variável e os benefícios, um conceito de remuneração total e com comparação anual", diz.

Para ele, o plano de cargos e salários deve ser alinhado com o crescimento das áreas e a importância delas para o negócio e isto faz com que os colaboradores percebam a sua importância e recompensas em relação ao negócio. "É o alinhamento do plano ao planejamento estratégico da empresa. Para alinhamento ao crescimento da empresa faz-se necessário a implementação de programas de remuneração variável", explica Yamasato. Neles são definidas as metas semestrais ou anuais de acordo com os objetivos da empresa. Isso fará com que os colaboradores percebam e acompanhem frequentemente as suas metas e, consequentemente, a empresa alcance os níveis de crescimento almejados.

TRADICIONAL x MODERNO

Luiz Edmundo Rosa, diretor de educação da Associação Brasileira de Recursos Humanos, diz que o assunto é antigo – em administração de pessoal, ele remonta aos anos 1950 – e, diante de todas as mudanças, não se fala mais em salário, mas sim em remuneração, e também em valor criado para a pessoa que trabalha. "Hoje, em termos de cargos, também a tecnologia fez com que houvesse uma mudança muito grande no conceito de cargo, porque se trabalha em rede. Aquilo que antes se atribuía a uma única pessoa passa a estar distribuído entre muitas pessoas em rede". E a tal visão tradicional, que era uma forma de tentar segmentar e estabelecer as fronteiras, tem cada vez funcionado menos.

No segmento de hotelaria, por exemplo, uma rede tradicional, num prédio com 80 apartamentos e estrutura de cargos rígida, necessita de 50 empregados. Já uma rede com proposta de atuação polivalente, como a rede Ibis, atende 80 apartamentos com 20 empregados, com cargos mais versáteis. Rosa explica: "Aí existe uma concepção mais moderna de polivalência. Embora cada colaborador possa ter uma atribuição principal – por exemplo, o cargo da recepção pode também fornecer informação turística – ela torna os cargos mais flexíveis", diz Rosa. Para ele, é necessário montar a organização do trabalho que melhor responda ao resultado do negócio. "Grande parte das empresas ainda está no modelo tradicional e os cargos são estanques", observa.

O diretor da ABRH detalha ainda que a remuneração evoluiu; enquanto o salário é pago pelo cargo, a remuneração pode pagar pelo conjunto de valores, pela capacidade de entregar e pela produtividade, itens adicionais além dos descritos no cargo. Ou seja, a questão da legislação trabalhista precisa ser analisada. Para Luiz Rosa, ela é muito antiga, cheia de adendos, com necessidade de atualização.

Em contraposição, a mesma legislação brasileira é uma das mais avançadas no mundo sobre a participação dos funcionários nos lucros e resultados – isto já há 20 anos. "Ela veio explicar que não existe só salário, existe remuneração. Parte do rendimento pode vir pelo esforço do trabalho, pelo resultado. Quem pensa só em cargos e salários não aproveita o que é mais moderno", diz. Já o plano de carreira depende da instituição: há a forma tradicional, com as seguidas pela Igreja, Exército, setor público, com planos de carreira bem definidos, mas sem flexibilidade.

Carlos Ferro lembra que o desenho de planos tem de estar alinhado à estratégia, ao momento da empresa, se é um setor de consumo, empresa de varejo etc. Outras têm a rotatividade de mão de obra como particularidade do negócio, com um número grande de pessoas que entra e sai da empresa. Nesses casos, existe a necessidade de um desenho diferente.

DESAFIOS EM UM MUNDO EM MUTAÇÃO

Os negócios das empresas estão mudando no mundo todo. A indústria fonográfica não é hoje o que significava no passado, com as vendas virtuais quase extinguindo as vendas físicas. O comércio virtual de bens de consumo que antes só se encontravam em lojas físicas também é uma realidade sem retorno. As locadoras de filmes são negócios perto da extinção. Uma empresa como a Nokia, que começou no ramo de celulose, virou a maior fabricante de telefonia móvel celular e agora vai continuar se reinventando. A IBM saiu da indústria de hardware para se tornar uma empresa cujo maior negócio são os serviços; a Kodak não soube se renovar diante da digitalização da fotografia e a Xerox, centrada no segmento de copiadoras, também está em franco declínio.

Para o diretor da ABRH, diante de tanta renovação de empresas e negócios, o sistema de gestão das pessoas também tem de mudar. E fica difícil ampliar os cargos tradicionais nesses tipos de empresa.

Os desafios não são poucos. Segundo Henry Yamasato, os principais hoje dizem respeito à quebra de alguns paradigmas em relação à cultura anterior, pois áreas que eram supervalorizadas podem deixar de ser por conta do alinhamento estratégico. Isso exigirá uma boa dose de cuidados na comunicação, com resistências em relação ao plano. "Em empresas familiares, essa quebra de paradigmas é mais ainda mais complicada".

Yamasato lembra que a comunicação também é um desafio, dada a necessidade de se prever quais os impactos da divulgação, para quais níveis deve ser comunicado, quais as informações que serão passadas: tabelas salariais, posicionamento salarial em relação à tabela, política salarial, valores praticados pelo mercado, quando, se e quanto receberão de aumentos salariais na implementação do plano. Para ele, os desenhos de programas de remuneração variável também exigem muito trabalho, criatividade e experiência para sua confecção, já que cada tipo de empresa tem especificidades e é difícil montar os programas, não sendo possível simplesmente copiar o que é praticado no mercado.

"Um bom analista de cargos consegue identificar tarefas desatualizadas ou se o mercado propicia uma forma muito mais fácil, rápida e econômica de realizá-las", diz o executivo. Ele recomenda a atualização anual das descrições de cargos.

PROPOSTAS DE VALOR

Na ABRH, o conceito mais moderno é a crença de valor – o chamado "employee value proposition"."Quando alguém vai procurar um emprego, além da questão do cargo e salário, é preciso que a pessoa na entrevista de seleção possa entender o que a empresa oferece de valor (cargo + salário + benefícios etc.), a possibilidade que se tem na empresa de aprender, participar, ter as próprias ideias, de ser tratado com justiça, respeito, liberdade de expressão."

Hoje, o colaborador também quer saber quais são as políticas de reconhecimento da empresa das pessoas pelo seu mérito, suas políticas de desenvolvimento, atuação socioambiental e outras posturas e preocupações diante dos seus clientes, fornecedores e também da sociedade. "Ninguém quer trabalhar numa empresa que faça, por exemplo, propaganda enganosa", destaca o diretor da ABRH, lembrando também que as pessoas querem saber como serão seus líderes – se líderes educadores ou apenas chefes que só sabem dar ordens.

"Para a empresa se tornar muito atrativa, além de ter ideias inovadoras, deve permitir que as pessoas tenham oportunidades iguais, que haja espaço para diversidade. Esse é o conceito de valor, que vale mais do que construir um sistema de cargos e salários, ao contrário, quer criar essas condições", finaliza.

PRÁTICA E PESSOAS:

A Síndrome de Burnout é problema seu!

Pratica e Pessoas Atenção, gestores! Muitas mudanças no estilo de atuação do colaborador podem estar associadas a essa patologia pouco recorrente mas muito comum entre os profissionais

Tudo anda bem quando colaboradores estão bem remunerados, a equipe bem estruturada e as atividades mapeadas. Mas o funcionário que era o mais engajado e proativo tem constantemente apresentado falta de motivação no trabalho, fadiga e dificuldade de concentração?

Pode ser que ele esteja desenvolvendo um quadro clínico de Síndrome de Burnout. O termo classificatório está associado ao estresse ocupacional e foi criado em 1974 pelo psicólogo norte-americano Herbert J. Freudenberger. Burnout é o sentimento de discrepância entre o que o trabalhador dá (o que ele investe no trabalho) e aquilo que ele recebe (reconhecimento de superiores e colegas).

Essa Síndrome é entendida pelas pesquisadoras Christina Maslach e Susan Jackson, da Universidade da Califórnia em Berkeley, como um conceito multidimensional que envolve três componentes:

  • Exaustão emocional – situação em que os trabalhadores sentem que não podem dar mais de si mesmos em nível afetivo. Percebem esgotada a energia, os recursos emocionais próprios, devido ao contato diário com os problemas;
  • Despersonalização – desenvolvimento de sentimentos e atitudes negativas e de cinismo às pessoas destinatárias do trabalho (usuários/clientes) – endurecimento afetivo, "coisificação" da relação;
  • Falta de envolvimento pessoal no trabalho – tendência de uma "evolução negativa" no trabalho, afetando a habilidade para realização do trabalho e o atendimento, ou contato com as pessoas usuárias do trabalho, bem como com a organização.
"Na maioria dos casos, o burnout ocorre em trabalhadores altamente motivados"

Para Douglas Bauk, professor de Medicina do Trabalho da Universidade Estácio, muitos fatores devem ser analisados. "Mudanças no estilo administrativo, exigência de mais capacitação, baixos salários e falta de liberdade dentro de uma organização são fatores decisórios para desencadear a síndrome", comenta. Ele exemplifica citando o advento do uso de computadores no dia a dia das empresas. "Quando surgiram as máquinas, as empresas não estavam preparadas para capacitar os funcionários e isso gerou um alto nível de ansiedade e preocupação", lembra.

Em que momento acontece

Segundo pesquisas, a manifestação da síndrome pode ocorrer em três momentos:

  • 1) As demandas de trabalho são maiores do que os recursos materiais e humanos, o que gera um estresse laboral no indivíduo. Nesse momento, o que é característico é a percepção de uma sobrecarga de trabalho, tanto qualitativa quanto quantitativa.
  • 2) Evidencia-se um esforço do indivíduo em adaptar-se e produzir uma resposta emocional ao desajuste percebido. Aparecem, então, sinais de fadiga, tensão, irritabilidade e até mesmo ansiedade, o que exige uma adaptação psicológica do sujeito que se reflete no trabalho, reduzindo o seu interesse e a responsabilidade pela sua função.
  • 3) Ocorre um enfrentamento defensivo, ou seja, o sujeito produz uma troca de atitudes e condutas com a finalidade de defender-se das tensões experimentadas ocasionando comportamentos de distanciamento emocional, retirada, cinismo e rigidez.

Na maioria dos casos, o burnout ocorre em trabalhadores altamente motivados, que reagem ao estresse laboral trabalhando além dos seus limites até que entram em colapso.

Para Bauk, que tem pesquisado o assunto desde os anos 1970, uma das formas mais habilidosas de se lidar com a doença é saber enfrentar as pressões do cotidiano. "É possível combater o estresse aumentando a resistência, usando meditação, yoga ou exercícios físicos", defende. No entanto, as pessoas também precisam enfrentar os problemas. "Não adianta buscar refúgio na comida ou no consumo excessivo de álcool", completa o professor.

BURNOUT VERSUS STRESS

Burnout envolve atitudes e condutas negativas com relação aos usuários, clientes, organização e trabalho. Por isso acaba sendo uma experiência subjetiva, envolvendo atitudes e sentimentos que podem acarretar problemas de ordem prática e emocional ao trabalhador e à organização.

O estresse, por sua vez, envolve mais atitudes e condutas e acaba sendo caracterizado por um esgotamento pessoal com interferência na vida do indivíduo e não necessariamente na sua relação com o trabalho.

Segundo o pesquissador Archibald Hart, existem algumas diferenças:
BURNOUT
ESTRESSE

É uma defesa caracterizada pela desistência

Caracteriza-se pelo super envolvimento

As emoções tornam-se embotadas

As emoções tornam-se hiper-reativas

O principal dano é emocional

O dano é físico

A exaustão afeta a motivação e a iniciativa

A exaustão afeta a energia física

Produz desmoralização

Produz desintegração

Pode ser melhor entendido como uma perda de ideais e esperança

Perda de combustível e energia

A depressão é causada pela mágoa engendrada pela perda de ideais e esperança

A depressão é causada pela necessidade do organismo de se proteger e conservar energia

Produz uma sensação de abandono e desesperança

Produz uma sensação de urgência e hiperatividade

Produzparanoia, despersonalização e desligamento

Produz desordens associadas ao pânico, fobias e ansiedades

Não mata, mas pode fazer com que uma vida longa pareça não valer a pena ser vivida

Pode matar prematuramente, e o indivíduo não terá tempo para concluir o que começou

PRÁTICA E PESSOAS:

Mudança de cultura com foco em humanização une equipe da Elektro

Pratica e Pessoas Vencedora do ranking da consultoria Great Place to Work como uma das melhores empresas para trabalhar no Brasil, a distribuidora de energia que atende mais de 6 milhões de pessoas passou por um processo de mudança de cultura que trouxe resultados para todos.

Um dos grandes desafios da área de RH de uma empresa é quando a empresa se vê diante da necessidade de realizar uma mudança de cultura organizacional. Engajar a equipe e mudar pensamentos, atitudes, convicções e valores individuais pode ser uma tarefa árdua, mas, com ações e iniciativas focadas, os resultados são impressionantes. Desde 2011, a Elektro, uma das maiores distribuidoras de energia elétrica do Brasil, que atende 228 cidades em São Paulo e no Mato Grosso do Sul, com um total de mais de 6 milhões de pessoas beneficiadas pelos seus serviços, passa por um forte processo de humanização.

"Não que as pessoas não fossem nosso foco. A segurança é nosso valor nº 1, ao lado do respeito, da integridade, da comunicação e da excelência, e isso inclui a valorização das pessoas. O que mudou foi que, a partir de 2011, passamos a incluir o assunto da humanização em todas as esferas, da liderança aos níveis operacionais, com treinamentos, ações e programas de reconhecimento", explica Ana Cristina Martins, da Gerência de Recursos Humanos da Elektro.

As mudanças foram incentivadas por Márcio Fernandes, presidente que havia acabado de assumir, em um momento em que a equipe de gestores e da própria presidência era formada totalmente por pessoas que começaram nas bases da Elektro e por isso tinham uma identificação muito grande com a companhia, sua missão, visão e valores.

Atividades práticas com objetivos claros

Há três anos, a equipe de RH oferece treinamentos focados em liderança. Ana afirma que, para eles, líderes são pessoas que influenciam as outras, por isso gestores e especialistas são envolvidos nesse treinamento. "Essas ações têm objetivos claros de fazer com que as pessoas exercitem competências importantes para a liderança, como, por exemplo, a integração e a escuta", esclarece.

Entre as ações, destaca-se a reforma de uma creche em Campos do Jordão com a participação de toda a equipe, do presidente aos supervisores; uma parceria com a ONG Make a Wish, que dividiu os líderes em equipes para realizarem o sonho de 26 crianças; e um projeto em conjunto com o Instituto História Viva, que reconta histórias de idosos para crianças em forma de contos de fadas.

Outra mudança ocorreu no tradicional Encontro Elektro, um momento em que a equipe se reunia para falar sobre metas, e que passou a envolver as famílias dos colaboradores, passando a se chamar Encontro Família Elektro e transformando-se em um ambiente de interação. "Também tivemos mudanças no nosso programa de reconhecimento. Hoje, cada colaborador premiado acumula pontos e resgata seu reconhecimento da forma que preferir", acrescenta Ana.

"Também tivemos mudanças no nosso programa de reconhecimento. Hoje, cada colaborador premiado acumula pontos e resgata seu reconhecimento da forma que preferir."

A qualidade de vida é outro aspecto valorizado. "Não adianta termos pessoas trabalhando aqui durante 10, 12 horas sem ter tempo para ficar com suas famílias. Deixamos claro que as horas extras só devem ser feitas em casos de necessidade. Temos, inclusive, um sistema que bloqueia os computadores do pessoal do setor administrativo depois que passa o seu período. Desenvolvemos várias atividades com foco na valorização da vida pessoal e das famílias", conta. "Para nós, a felicidade dá lucro e, por isso, investimos para que as pessoas fiquem cada vez mais felizes para trabalharem sempre mais motivados e entregarem resultados mais consistentes."

Reações e resultados

Segundo Ana, toda mudança nesse sentido agrada os colaboradores, pois eles percebem que a empresa os valoriza. Ela conta que houve um engajamento muito grande em todas as ações e isso fez com que a equipe ficasse muito mais unida. "O que percebemos é que, espontaneamente, as pessoas passam a contar mais umas com as outras, a compartilhar histórias, a prestar atenção no colega, a se ajudar."

Uma prova desses resultados é que a Elektro foi a vencedora do prêmio GPTW (Great Place to Work) de 2013 na categoria para empresas grandes, com destaque para o incentivo da descoberta e desenvolvimento de novos talentos e da criação de um ambiente de aprendizagem contínua.

ATUALIDADES

Banese dá início à implantação de sua universidade corporativa

Atualidade Um amplo processo de disseminação do conhecimento está em andamento na rede de bancos estaduais de Sergipe, a partir de um contrato com a área de Soluções Corporativas da Estácio

O Banese – rede de bancos do Estado de Sergipe – deu início a um projeto de longo prazo que vai garantir a implantação de uma universidade corporativa para os mais de 1.100 funcionários concursados do banco, e outros 500 estagiários, jovens aprendizes e terceirizados. “Nosso objetivo é a disseminação do conhecimento em toda a organização”, afirma Pablo Boaventura Sales Paixão, gerente da área de Desenvolvimento Humano e Organizacional do Banese.

O projeto está sendo desenvolvido em parceria com a área de Soluções Corporativas da Estácio e tem início com a oferta de uma série de cursos selecionados pela equipe do Banese com a assessoria pedagógica e a capacitação de tutores da Estácio. “Há muitas instituições de ensino trabalhando com a educação formal, mas escolhemos a Estácio por sua capacitação específica em educação corporativa”, explica Paixão.

Na primeira fase do projeto, estão sendo oferecidos cursos a distância auto-instrucionais. Em uma segunda fase, serão apresentados cursos com tutores, que já estão sendo treinados entre os colaboradores do próprio banco. E, na terceira, conteúdos próprios serão formatados pela equipe da Estácio para garantir o registro do conhecimento tácito produzido na empresa e sua disseminação em larga escala. “Estamos criando a possibilidade de democratizar esse conhecimento”, afirma.

A partir da plataforma online que já está em funcionamento, os colaboradores podem avaliar o conteúdo e se auto-avaliar. Quando a tutoria estiver em funcionamento, esses relatórios – que podem ser diários – servirão de base para a proposição de novos cursos e para o desenvolvimento de atividades motivacionais por parte dos tutores.

“No primeiro momento, os cursos estão abertos ao interesse individual. Existe a possibilidade de capacitação de 250 por mês, com a demonstração espontânea de interesse, para que o pessoal também se familiarize com a cultura da educação a distância. Depois, vamos começar a indicar pessoas para que realizem cursos específicos para atenderem a gaps. E por fim teremos uma verdadeira universidade corporativa implantada”, afirma Paixão.

ATUALIDADES

Treinamento sim, mas com estratégia pedagógica

De forma acessível e em grande escala, os portais de treinamento permitem às empresas disseminar conhecimento por toda a organização de maneira estratégica. Mas, para que os resultados sejam efetivos, é preciso que o processo tenha embasamento pedagógico

Se você fizer uma busca no Google com a expressão “portais de treinamento”, em instantes mais de 8 milhões de opções estarão disponíveis. Conforme você vai navegando pelas páginas, vê que empresas de todos os tipos e origens contam com ferramentas desse tipo para treinar seus colaboradores e que uma série de prestadores de serviços disponibiliza cursos e plataformas online.

“Cada vez mais as empresas estão preocupadas em desenvolver os funcionários e as novas ferramentas digitais permitem que uma ampla gama de opções esteja disponível, a custos acessíveis. Tudo depende apenas do compromisso individual do colaborador”, explica Everton Lopes Bonifácio, da área de Soluções Corporativas da Estácio.

Os portais e os cursos são os mais diversos. Vão desde um cardápio de opções rápidas e auto-instrucionais, os chamados “cursos de prateleira”, que já estão prontos e atendem a uma necessidade inicial das empresas em tópicos específicos, até as verdadeiras universidades corporativas, com cursos de maior duração, tutoria e a formatação de conteúdos produzidos na própria empresa. Esse é o objetivo do Banese, banco estadual de Sergipe, que começou este ano a primeira fase de seu projeto de implantação de uma universidade corporativa (veja matéria aqui).

É importante, porém, que haja um olhar pedagógico alinhado à estratégia do negócio, explica Andréa Soares Caruso, da área de Soluções Corporativas da Estácio. “Não basta oferecer uma série de cursos. É preciso promover a própria educação e desenhar uma estratégia intuitiva, mas que tenha a ver com as competências que se quer desenvolver”, afirma. Essa estratégia pedagógica é o que caracteriza uma universidade corporativa. E para garantir que o investimento está dando resultados, é preciso aprofundar as avaliações. “Normalmente, há provas para avaliação de conteúdo e avaliações dos cursos por parte dos alunos. Mas é preciso avaliar se está havendo mudança de comportamento, se os colaboradores estão aplicando os conhecimentos à sua rotina”, continua Andréa Caruso.

Para que o trabalho realmente dê resultado, também é preciso aliar os recursos pedagógicos com elementos específicos de educação corporativa – uma combinação que deve ser levada em conta quando se escolhe um fornecedor.

MULTIPLICIDADE DE RECURSOS

Com o embasamento pedagógico e um olhar específico para as necessidades da educação corporativa, hoje os recursos que podem ser utilizados para criar portais de treinamento eficazes são inúmeros. Aliando design, tecnologia e conhecimento, é possível criar plataformas que integrem os colaboradores, aprimorando a gestão e permitindo a disseminação de informações e conhecimento fundamentais para a empresa. E tudo isso de uma forma ampla e em grande escala.

“Por isso, é preciso desenvolver um projeto no qual o colaborador realmente veja valor”, afirma Bonifácio. Todos os tipos de recursos podem ser utilizados em portais de treinamento: textos escritos, áudio, vídeo, aulas gravadas ou ao vivo, acompanhamento individual com tutores, leitura de livros, fóruns de discussão – com as tecnologias de comunicação atuais, é possível reunir uma gama de recursos para que o colaborador se envolva e cumpra o programa proposto de forma lúdica e interessante.

É o que está acontecendo com o projeto da Secretaria Municipal de Administração para a Prefeitura do Rio de Janeiro, que recentemente implantou um portal com a oferta de cursos para cerca de mil colaboradores por mês. Desde o primeiro mês, as vagas têm se esgotado (veja matéria aqui) e já há filas de espera para os próximos cursos.

Conheça as etapas de implantação de um portal de treinamento
  • 1. Diagnóstico: Tudo começa com uma profunda avaliação das necessidades do cliente, de seu público-alvo e das condições em que o projeto vai ser executado.

  • 2. Planejamento: Depois vem o estabelecimento de objetivos e metas do projeto, e do tipo de metodologia que será aplicado, além da definição de métricas e formas de avaliação.

  • 3. Execução: É a criação e o desenvolvimento do projeto, com a produção do portal em si e de suas funcionalidades.

  • 4. Aplicação: É a implantação do projeto na empresa, com os treinamentos necessários e o suporte adequado para que o portal seja assumido pelos colaboradores.

  • 5. Avaliação: É a mensuração dos resultados, a partir das métricas definidas no início do projeto.

ATUALIDADES

Secretaria Municipal de Administração (SMA) do Rio de Janeiro cria programa de qualificação para os servidores da cidade

Atualidade

Um amplo programa de qualificação – intitulado Rio+Saber EAD/SMA Estácio – está no ar desde o dia 24 de agosto para atender os mais de 177 mil servidores da administração direta ou indireta (empresas, fundações e autarquias) do município do Rio de Janeiro. A área de Soluções Corporativas da Estácio fechou um contrato com a Secretaria Municipal de Administração da cidade para oferecer cursos a distância nas mais variadas áreas de conhecimento e, logo no primeiro mês, as 1.000 vagas oferecidas foram preenchidas.

“Nossa expectativa é de participação maciça, considerando que há vagas para todos os servidores realizarem vários cursos”, explica o secretário municipal de Administração, Marcelo Queiroz. Os cursos são de livre escolha, afirma, “o que não impede que algumas gerências de Recursos Humanos possam indicar aos seus servidores cursos específicos de acordo com a demanda dos setores”.

Essa é uma primeira iniciativa, que deve sofrer alterações conforme o desenvolvimento das atividades. Segundo o secretário, o contrato prevê a substituição de cursos ao longo do processo, dependendo da necessidade da Prefeitura e da demanda por parte dos servidores. Em princípio, são abertas 1.000 vagas por mês para mais de 20 cursos em áreas como marketing, competências pessoais, pessoas e projetos.

Os cursos são de curta duração e os servidores têm um prazo máximo para concluí-los, que varia segundo a própria duração. Eles podem navegar em um portal específico para conhecer os vários cursos e escolher o que querem fazer. Os cursos são autoguiados, ou seja, não há uma tutoria dedicada. No primeiro ano do projeto, a expectativa é a de atender 12.000 servidores.

Os resultados do trabalho serão mensurados em dois momentos: o primeiro será a avaliação mensal dos cursos, realizada por meio das gerências de Recursos Humanos e, ao final de 12 meses, a Secretaria fará uma avaliação geral do programa. O principal objetivo da SMA com a iniciativa é criar uma cultura de formação permanente para todo o quadro de servidores. “A Prefeitura do Rio tem um quadro funcional muito qualificado, mas a educação corporativa é um processo permanente. Esse programa visa a atualizar os servidores a respeito das modernas ferramentas usadas pelo mercado nas mais diversas áreas e qualificá-los para os desafios que uma metrópole como o Rio de Janeiro terá que enfrentar antes, durante e depois de megaeventos como os Jogos Olímpicos Rio 2016, por exemplo. É preciso que os serviços prestados pela Prefeitura ao cidadão sejam cada vez melhores”, afirma o secretário.

Marcelo Queiroz afirma que a Estácio foi escolhida para oferecer o programa por ser uma das pioneiras no Ensino a Distância no Brasil, com cursos já testados e com qualidade reconhecida pelo mercado. “Além da qualificação, é importante que o diploma seja um valor agregado para o servidor, como no caso do diploma da Estácio. Estudar exige um esforço do servidor e isso precisa ser recompensado de várias formas”, completa.

A Estácio já era parceira da Prefeitura, por meio da Secretaria de Administração, em convênios que oferecem descontos aos servidores, explica Queiroz. “Por isso, conhecemos a seriedade e a disponibilidade da empresa em suas parcerias. Porém, a escolha da instituição para a realização do programa baseou-se em critérios que norteiam a aquisição de produtos e serviços para a administração pública: qualidade e preço compatível com o mercado. Ou seja, melhor custo benefício para a Prefeitura”, afirma.

ATUALIDADES

Estácio inaugura mais um Centro de Voluntários para a Olimpíada

Três líderes empresariais se encontraram a convite da área de Soluções Corporativas da Estácio para discutir a questão do desenvolvimento de pessoasem suas áreas de atuação. A seguir, um resumo desse bate-papo, que trouxe ótimos insights para quem trabalha na gestão de talentos.

Cumprindo mais uma etapa do cronograma de inaugurações dos 11 Centros de Voluntários que serão implantados em todo o país, visando capacitar mais de 70 mil voluntários para trabalhar nos Jogos Olímpicos e Paralímpicos de 2016, a Estácio acaba de instalar seu ponto de apoio em São Paulo – Unidade Conceição.

“Sua localização é estratégica, pois está ao lado da estação do metrô, e o prédio possui infraestrutura que favorece a acessibilidade, tendo em vista o público inscrito portador de necessidades especiais, com vistas aos Jogos Paralímpicos”, explica Dario Menezes, Gestor do Projeto Rio 2016. As instalações que a Estácio cedeu em cada localidade servirão como ponto de apoio para a realização de dinâmicas com os voluntários.

Em junho, além da capital paulista, outras quatro unidades foram inauguradas, em Vitória, Brasília, Curitiba e Salvador, somando sete postos, incluindo os dois instalados na capital fluminense, no Centro e na Barra da Tijuca. Dario acrescenta que “esse processo se encerra em outubro, com vistas a inaugurar o posto de Florianópolis em junho; em agosto, o Centro de Voluntários chega a mais três cidades – Recife, Porto Alegre e Fortaleza; em seguida, é a vez de João Pessoa e Belém; e Manaus fecha esse ciclo em outubro”.

Flavia Fontes, gerente-geral do Programa de Voluntários Rio 2016, ressalta que “a parceria com a Estácio está sendo muito importante em tudo o que está sendo realizado no Programa de Voluntários, pois conseguimos uma capilaridade para envolver todo o Brasil no processo de seleção”.

Ao longo do ano, todos os candidatos inscritos para serem voluntários serão convidados a comparecer aos Centros de Formação, a fim de saber mais sobre o evento esportivo. De novembro em diante, o Comitê Organizador começará a informar aos 70 mil voluntários quem foi escolhido para participar dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos do Rio.

A partir de janeiro de 2016, os holofotes estarão voltados à fase de treinamento. Uma equipe de mais de 200 pessoas da Estácio será mobilizada para realizar o treinamento e a capacitação dos voluntários inscritos, e os temas dos cursos variam, sempre se adequando à realidade de cada modalidade esportiva. Ao todo, serão criados mais de 1.600 conteúdos de cursos diferentes, divididos em módulos de 4 a 12 horas de duração. Segundo Flavia, “contar com a expertise da Estácio, principalmente no processo de desenvolvimento dos treinamentos, é, sem dúvida, um diferencial importante”.

A presença da Estácio em grandes eventos já é uma tradição, e esse é um grande diferencial em relação às demais instituições de ensino. “Estamos em quase todos os estados brasileiros com a capacidade de construir conteúdo customizado e atender com uma boa infraestrutura os voluntários da Rio 2016”, afirma Dario. Para ele, “o Projeto 2016 traz para a Estácio a oportunidade de consolidarmos nossa marca dentro do segmento de soluções corporativas”.

Flavia acrescenta que “o treinamento vai oferecer todo o conhecimento necessário para que os voluntários atuem com excelência”. E conclui, otimista: “Temos certeza de que os Jogos Rio 2016 serão um marco na história do Brasil e queremos que marquem também a vida de cada um dos 70 mil voluntários”.

ATUALIDADES

Estácio passa a integrar Rede Yunus de universidades

Em parceria, as duas vão desenvolver um jogo de empreendedorismo social e um estudo para construção de um projeto de microcrédito educacional para o país.

Há cerca de um ano, a Estácio de Sá apresentou ao mercado sua nova área de educação corporativa. Antes disso, mais quatro meses foram dedicados a um minucioso processo de planejamento e estratégia. A Estácio chega a esse mercado com o respaldo de uma rede de mais de 80 unidades de ensino em mais de 40 capitais do Brasil e com uma base tecnológica sólida de Ensino a Distância. A seguir, o diretor da área de Educação Continuada, Eduardo Pitombo, explica quais são os objetivos e os diferenciais dos cursos corporativos sob medida da Universidade.

Em sua recente visita ao Brasil, o bengalês Muhammad Yunus – vencedor do Nobel da Paz 2006 e considerado o precursor do microcrédito e dos negócios sociais – assinou protocolo de intenções entre a Yunus Social Business Brazil (YSB) e a Estácio, que passa a integrar a Rede Yunus de Universidades.

Com a parceria firmada, professores e alunos da instituição terão acesso a conteúdo elaborado e disponibilizado pela Rede Yunus de Universidades por meio de portal eletrônico, poderão participar da Reunião Nacional Anual das Universidades da Rede Yunus de Universidades, com a presença de palestrantes internacionais, além de ter contato com membros da Rede Yunus de Universidades de outros países.

Além disso, a Estácio assume a posição de parceira preferencial, entre as universidades brasileiras, para projetos implantados futuramente pela Yunus Negócios Sociais no Brasil. Na prática, o corpo docente, alunos e colaboradores da instituição serão os primeiros a utilizar, testar e analisar os projetos do instituto para ensino e capacitação de empreendedores sociais. Com isso, os universitários da Estácio poderão participar de projetos sociais reais.

Yunus também participou de um encontro presencial exclusivo na Estácio com 120 alunos e colaboradores do Espaço NAVE (RJ). Em sua palestra, entre outros temas, destacou que “o empreendedorismo é uma estratégia eficaz para trazer crescimento socioeconômico, também em tempos de crise”. Além de destacar que “o Brasil é um país com grande vocação empreendedora”, sugeriu que “em vez de procurar vagas no mercado, os trabalhadores podem criá-las”.

Rogério Melzi, presidente da Estácio, declarou que a instituição quer imbuir os mais de 400 mil alunos da instituição do espírito empreendedor. “A visita de Yunus foi histórica, e vai ajudar a Estácio a seguir firme em sua estratégia de inovação, que vai muito além de recursos tecnológicos em sala de aula ou de nosso modelo de ensino”, disse.

A Rede Yunus, integrada por 12 instituições brasileiras, pretende desenvolver projetos em parceria com empresas, ações educacionais e conteúdos relacionados a negócios sociais. Além da Universidade Estácio, outros associados são a Universidade Federal do Paraná, o Centro de Inovação em Empreendedorismo e Tecnologia da USP, a Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e a Fundação Dom Cabral.

“Zero pobreza, Zero desemprego, Zero emissão de carbono” são as três grandes metas sonhadas por Muhammad Yunus, considerando que os negócios sociais podem pavimentar o caminho para cumprir esses objetivos globalmente.

E-MAIS:

“Gestão de Pessoas” é tema de eventos de RH, em Agosto

Programe-se! Conarh 2015, na capital paulista, e o 2º Congresso Brasileiro de Liderança & Gestão de Pessoas, em Campinas, interior de São Paulo, reúnem especialistas para debater o novo cenário que vem se configurando na construção do novo perfil das lideranças.

Com o objetivo de conectar executivos que atuam nos diferentes setores da economia com todas as tendências que vêm transformando o perfil dos líderes no cenário corporativo, dois grandes eventos acontecem no mês de Agosto, com programações de palestras recheadas de temas relevantes, ministradas pelos mais renomados especialistas em “Gestão de Pessoas” da atualidade.

Entre os dias 17 e 20 de Agosto, acontece a 41ª edição do CONARH, no Transamérica Expo Center, que terá como tema central “A Arte da Gestão de Pessoas – Desafios, incertezas e complexidade”, com 24 palestras – 10 principais (magnas) e 14 simultâneas. A estrela maior dessa programação é Anna Tavis, professora adjunta da New York University, consultora organizacional sênior e coach. Entre outros nomes de destaque, vale citar Alessandra Ginante, vice-presidente de Recursos Humanos da Avon Cosméticos; Dony de Nuccio, economista e apresentador do programa Conta Corrente na Globo News; Fernando Salinas, diretor de RH para América Latina da Johnson & Johnson Medical; José Roberto Beraldo, diretor de Finanças e Relações com Investidores da Contax; Fabio Colleti Barbosa, líder empresarial; Majo Campos, diretora executiva de RH da Atento; Claudio Sassaki, cofundador da Geekie.

Quem já quiser se inscrever para as palestras gratuitas, programe-se: dia 18/08 (terça-feira) a diretora de Desenvolvimento Sustentável da ABRH Brasil, Françoise Trepenard, vai abordar “A Teoria de Tudo”, de James Marsh, às 16h10; e Glaucimar Peticov, diretora de Trabalhos e Estudo de Liderança da ABRH Brasil, vai falar sobre “O Mestre da Vida”, de George Gallo, às 17h30. No dia 19/08 (quarta-feira), é a vez de Jidafle Rosa Rodrigues, presidente da ABRH Brasil, ministrar a palestra “Trinta”, de Paulo Machiline, às 16h10; e “Boyhood – Da Infância à Juventude”, de Richard Linklater é o tema que será debatido por Ana Cristina de Araújo Bastos, presidente da ABRH Brasil, às 17h30 - todas acontecem no Auditório do Conhecimento. Visite o site http://www.conarh.com.br/Agenda/Congresso, e confira a programação completa.

RUMO A CAMPINAS

Acabando o CONARH, os holofotes se voltam ao 2º Congresso Brasileiro de Liderança & Gestão de Pessoas, que acontece em Campinas, Interior de São Paulo, com mais uma rodada de palestras com grandes especialistas em um único dia – 22 de Agosto, no Centro de Convenções Expo Dom Pedro, com fácil acesso através do aeroporto de Viracopos.

Ao todo, serão seis palestras, sendo que a convidada Bel Pesce irá abordar “Lideranças Eficazes” – ela já integra a lista dos 10 líderes brasileiros mais admirados pelos jovens. Augusto Cury debaterá “Nunca Desista de Seus Sonhos”. Médico, psiquiatra, psicoterapeuta e escritor, Cury desenvolveu a teoria da inteligência multifocal, sobre o funcionamento da mente e o processo de construção do pensamento – seus livros já venderam mais de cinco milhões de exemplares no Brasil. Rodrigo Cardoso, que é reconhecido como expert nas áreas motivacional e comportamental, vai falar sobre “Desenvolvendo a Liderança”. “Lideranças & Gestão de Pessoas“ é o tema de Alfredo Rocha, que já participou de 2.500 seminários em mais de 600 cidades do Brasil. Othon Barros, que já treinou mais de 1,5 milhões de profissionais de empresas nacionais e internacionais, irá discorrer sobre “Liderança para o Desempenho Máximo”. E Edemilton Pozza – autor dos livros O Sucesso ao Alcance de suas Mãos e coautor de Ser Mais em Vendas – vai ministrar a palestra “Construindo seu Sucesso”. Mais detalhes sobre os palestrantes e toda a programação do evento você encontra no site http://www.corporh01.com/congresso_lideranca/.

E-MAIS:

Parceria inclusiva dá bolsa a jovens carentes do IKB

Com aulas iniciando em setembro, o Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego lota as turmas da Universidade Estácio

Trabalhando pela responsabilidade social e difundindo o acesso ao Ensino Superior, a parceria da Universidade Estácio de Sá com o Instituto Kinder do Brasil é resultado da ampliação e do sucesso do “Projeto Bolsa de Estudo” que já está beneficiando jovens carentes que buscam oportunidades inclusivas no mundo acadêmico.

“Até 2008, essas bolsas se resumiam aos ensinos fundamental e médio, já que os custos com ensino superior são muito mais vultosos”, explica a diretora do IKB, Martina Engel. “Mas, ao iniciarmos a parceria com a Estácio, nosso grande parceiro corporativo, abrimos as portas do ensino superior e de um futuro ainda mais promissor para nossos garotos. A Estácio oferece bolsas de 50% para nossos alunos e o custo restante é compartilhado entre o IKB e os padrinhos.”

Fundado em 2001, o IKB tem como lema “Ajudar outros a se ajudarem”. De lá para cá, mais de 20 mil jovens e crianças foram apoiados pela instituição. Atualmente, 115 jovens do IKB cursam o ensino superior na Estácio.

O Instituto Kinder do Brasil - IKB apoia 25 projetos sociais e há 12 anos oferece bolsas de estudos para crianças e jovens carentes, promovendo a inclusão social por meio da educação, do esporte e da cultura, colaborando na construção de seu futuro.

E-MAIS:

EBAM investe em treinamento de equipe executiva

Programa de capacitação orquestrado pela Estácio envolve coordenadores e gerentes operacionais.

Com o objetivo de capacitar seus gestores operacionais, a Empresa Brasileira de Agregados Minerais - EBAM buscou a parceria da Estácio para desenharem juntas um programa de treinamento. A empresa, com sede no Rio de Janeiro, fornece agregados minerais e materiais para a construção civil e está inaugurando novas unidades em diferentes localidades do país.

ENCONTROS PRESENCIAIS REUNIRAM GESTORES DA EBAM DE TODO O PAÍS.

“Nossa meta era integrar o conhecimento do mercado de agregados minerais ao embasamento técnico e de gestão, com foco em algumas áreas de conhecimento técnico, como Contabilidade Gerencial, Gestão de Custos, Direito Trabalhista, entre outras”, explica João Mano, Gerente de Planejamento da EBAM.

O programa foi desenvolvido na modalidade Blended Presencial + EaD - O melhor de dois mundos: A flexibilidade de execução do EaD com a integração e o contato das aulas presenciais. Marina Cabral de Almeida, Executiva de Contas da Estácio detalha que “o curso começou com uma disciplina, um workshop de ambientação ao ensino on-line e as quatro últimas horas de todo workshop presencial, ao longo do programa, foram destinadas à construção do projeto final”. Foi um programa intenso, que se estendeu ao longo de 44 semanas de 2014.

“Os encontros presenciais reuniram gestores de todo o país, numa grande troca de experiências, onde cada um pôde contribuir com suas experiências dentro das unidades que são responsáveis, e permitir um importante intercâmbio de informação”, destaca Mano.

Dos 35 alunos distribuídos por disciplina que participaram do programa, pelo menos 15 se envolveram em todas as disciplinas e desenvolveram o projeto aplicado. As 20 vagas restantes foram distribuídas, disciplina a disciplina, de acordo com os interesses do cliente.

“Pelo fato de termos adotado um modelo híbrido, que contemplou aulas presenciais e à distância, esse treinamento da EBAM nos trouxe muitos aprendizados e agregou valor pelo fato de podermos trabalhar simultaneamente erros e acertos”, Marina destaca.

Na opinião de Mano, “o treinamento permitiu um melhor entendimento dos resultados da empresa por parte dos gestores, que passaram a analisar com mais detalhes os resultados das unidades que gerenciam, observando possíveis focos de melhoria e criando planos de ação com vistas a melhorar o resultado. Além disso, adquiriram uma base mais sólida para tomada de decisão em áreas como Direito Tributário, Ambiental e Trabalhista”.

Ele lembra que, “hoje em dia, os gestores precisam tomar decisões diárias em áreas que fogem do seu background, e o mercado exige profissionais cada vez mais completos”. Para ele, “é muito importante que todo treinamento seja customizado à realidade prática de quem está participando”. E conclui: “Um treinamento que seja capaz de alinhar teoria e prática é uma estratégia essencial a ser adotada pelas empresas”.