MADE
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Número atual - ADM.MADE - ANO 2 / Nº 3

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ARTIGOS

Cultura de Negócios: Nova Perspectiva dos Estudos sobre o Comportamento Organizacional. O Estudo de Caso em duas Emissoras de TV Educativa.

Autores:
Heitor L. de M. Quintella (Universidade Estácio de Sá),
Levi P. Souza - Mestre (Universidade Estácio de Sá)

Resumo

Este trabalho foi desenvolvido a partir das informações obtidas através de uma pesquisa qualitativa proveniente de uma dissertação de mestrado do MADE/UNESA, situada na cidade do Rio de Janeiro. Tem sua fundamentação teórica nos estudos que envolvem o comportamento organizacional em períodos de mudança, em especial, o assunto Cultura de Negócios. O estudo se baseia, ainda, nas informações conseguidas junto a uma pesquisa de campo feita em duas organizações. Os resultados permitiram compreender que os elementos da Cultura de Negócios quando trabalhados em sinergia têm uma conseqüência positiva para a organização no que se refere a um comportamento interno diante de mudanças.

Palavras-chave cultura organizacional, gestão da mudança, recursos humanos


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Abstract

This work presents partial results of master’s dissertation inserted in MADE/UNESA’s Research Project Technology and Human Factors of Enterprise Development. By means of cultural analysis tool developed by IBM using a neo-difusionist model one evaluates and compares the profile of two Television and Broadcasting Companies’ organizational cultures and the resilience profiles of their Human Resources. The results led to and understanding that the business-oriented elements of the Culture when worked in sinergy have a positive influence on the organization with impacts in internal behavior specially in periods of change.

Key words: Organisational culture, managment of change, human resources


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1. INTRODUÇÃO

O estudo sobre a Cultura de Negócios faz parte da linha de pesquisa “Gestão de Mudanças” adotada na dissertação de Mestrado do MADE/UNESA1. É parte integrante do projeto: Fatores Humanos e Tecnológicos de Estimulação do Potencial e Desenvolvimento de Organizações (Experimentos em Gestão de Mudanças Empresarial), a pesquisa tem em sua finalidade estudar como a tecnologia e as mudanças promovidas nas organizações são gerenciadas para obter competitividade.
O assunto Cultura de Negócios traz uma abordagem diferente em relação aos estudos sobre comportamento organizacional focando não somente uma única variável de comportamento interno nas empresas, mas um conjunto de fatores denominados “dimensões” que devem operar em sinergia. Procura investigar os fatores como: valores e missão; liderança; arquitetura organizacional; competências e recompensas; e resistência às mudanças. Para isso, se fundamenta no modelo teórico: Avaliação da Cultura de Negócios dos pesquisadores Quintella e Alvarez (1995).
Este trabalho apresenta, também, os resultados da pesquisa de campo2 feita em duas emissoras de TV Educativa para medir os itens da Cultura de Negócios. Teve como objetivo examinar que itens são considerados fatores críticos para as empresas pesquisadas e se há relação entre o conjunto de elementos que compõem a Cultura de Negócios e o grau de competitividade.

2. A Mudança Organizacional e o Comportamento nas Organizações

A temática “mudança organizacional” não é assunto recente. Já se discutia na teoria administrativa comportamentalista (behavioristas) os seus diversos modelos e técnicas de gerenciamento para o desenvolvimento da organização. Com o passar dos anos, as mudanças ambientais e tecnológicas influenciaram, também, esses modelos e técnicas que precisavam se adaptar às novas realidades. Termos como D.O.; Qualidade Total; Reengenharia dos processos, Downsizing; Just in Time; entre outros, fizeram-se presentes nas últimas duas décadas. Porém, todos com um propósito similar: ajustes na estrutura e processos para a manutenção da competitividade em um mercado flexível e global.
Os conceitos apresentados à literatura da administração tratam do assunto “mudança organizacional” dentro de diversos aspectos como: político, econômico, tecnológico,


social e comportamental. Estas abordagens ora são discutidas separadamente, ora em conjunto. O tema Cultura de Negócios procura trabalhar com os aspectos comportamentais e processos de aprendizagem nas organizações observando as mudanças ambientais e tecnológicas que influenciam todo o sistema.
Um dos primeiros teóricos a abordar e desenvolver modelos sobre o tema mudança organizacional foi o psicólogo Kurt Lewin que em 1958 classificou o processo de mudança em três fases: o estado presente, o estado de transição e o estado desejado (ver fig. 1)
Segundo Lewin, “o estado presente mostra um equilíbrio que continua indefinidamente até que uma força o perturbe; o estado de transição é a fase durante a qual desenvolvemos novas atitudes e comportamentos que nos levam ao estado desejado.”3
As mudanças duradouras na organização propostas por Senge (1990) decorrem do processo de aprendizagem em grupo de pessoas que estão envolvidas em seus trabalhos. À medida em que elas são sensíveis ao que está acontecendo e desenvolvem uma consciência da situação, elas formam atitudes e crenças, que por sua vez levam-nas a desenvolver novas habilidades e capacidades. Este é um domínio de mudanças lentas. Ele é também influenciado por um nível mais alto, da ordem social e cultural em que a empresa se insere. (ver fig. 2)
Para Herzog, “mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia.”4 Herzog “considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos. Para ele, o grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.”5
O domínio onde mudanças mais rápidas podem ocorrer, e onde são iniciadas as mudanças organizacionais é o domínio da ação ou da arquitetura organizacional. Neste domínio estão as estruturas organizacionais, como organogramas, procedimentos, sistemas administrativos etc. Estes sistemas são adaptados de acordo com idéias diretoras sobre o negócio, como a missão, conhecimentos e tecnologias, tratamento da motivação das pessoas, sobre o comportamento do cliente externo, gestão da qualidade etc. A arquitetura influencia os processos organizacionais que vão produzir os resultados de que a empresa precisa para viver. Com o tempo, as mudanças em relação a arquitetura organizacional influenciam o nível das mudanças ou domínio da cultura à medida que as pessoas aprendem.
O conceito lançado por Senge abre espaço para importantes transformações nos indivíduos e empresas, estimulando o autoconhecimento, a verdade, o desprendimento e a humildade.
Segundo Kotter (1997) existem oito erros comuns encontrados nas empresas que atrapalham ou mesmo impedem que as mudanças exigidas tenham resultados satisfatórios: (1) permitir complacência excessiva; (2) falhar na criação de uma coalizão administrativa forte; (3) subestimar o poder da visão; (4) permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão; (5) comunicar a visão de forma ineficiente; (6) falhar na criação de vitórias a curto prazo: (7) declarar vitória prematuramente; e (8) negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa. Esses erros trazem as seguintes conseqüências: a) as novas estratégias não são implementadas corretamente; b) as aquisições não atingem os efeitos esperados; c) a reengenharia é lenta e dispendiosa; d) o downsizing não mantém os custos sob controle; e) os programas da qualidade não apresentam os resultados desejados.
Diversos pesquisadores e profissionais de mercado reforçaram a tese de que não bastava apenas implementar novas técnicas para se conseguir resultados satisfatórios sem que haja antes ou paralelo ao processo de melhoria um compromisso de todos em relação às necessidades de mudanças. Passaram a dar uma atenção especial ao comportamento da organização, em especial à cultura da empresa, onde os valores internos fundamentados no histórico da organização se faziam presentes positivamente ou negativamente na hora de um processo de mudança. No entanto, o tempo demonstrou que a cultura de uma empresa, realmente, impacta uma mudança interna, mas não é somente o estudo dos valores, ritos e símbolos que sustentam uma melhoria organizacional o suficiente para compreender os problemas e alternativas de soluções das empresas. Outros fatores que já eram, e ainda são discutidos nas teorias e modelos, como: visão; estrutura organizacional adequada; estilo de liderança; sistemas de recompensas; entre outros, também têm significativa influência sobre o comportamento organizacional e desempenho da organização.

3. A Cultura Organizacional e sua inserção na Cultura de Negócios

Os estudos sobre a importância de se analisar a cultura das organizações, em especial das empresas, como parte da estratégia de se adaptar a um mercado competitivo, tornou-se relevante nos anos 80 quando o discurso que permeava na década de 70 – estratégia e informação – não mais se diferenciava nos processos e nas pesquisas sobre modelos de gestão. Impulsionado, principalmente, pelo sucesso dos produtos japoneses nesta década, os países industrializados da Europa ocidental e os Estados Unidos da América passaram a se questionar em relação as variáveis de sucesso do modelo japonês. Entre diversos fatores estava a questão cultural em relação aos modos operantes, onde o envolvimento e compromisso do funcionário com o processo de trabalho era mais presente do que o modelo ocidental de gestão, caracterizando uma administração mais participativa.
Assim, um estudo sobre Cultura Organizacional – amplamente discutido nos anos 80 – não parece uma curiosidade acadêmica gratuita, mas sim uma investigação sobre as teorias, fundadas na prática de organizações que estão à nossa volta e que fazem parte do cenário nacional.

Schein define cultura organizacional como

“... um padrão de suposições (pressupostos) básicas compartilhadas que o grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou bem o bastante para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.”6
Níveis da cultura organizacional, segundo Schein:

Estruturas e processos organizacionais visíveis
(difíceis de decifrar)

Estratégias, metas
(justificativas adotadas)

Crenças, percepções, idéias e sentimentos inconscientemente tomados como certos (origens profundas dos valores e ações).

Diversos conceitos e análises têm-se colocado na literatura sobre a cultura organizacional, contudo a contribuição de Edgar Schein na conceituação do tema é vista como uma das mais ricas.
O tema “cultura organizacional” é muito discutido nos meios acadêmicos e não é raro encontrar publicações científicas e não científicas sobre o assunto. Em sua maioria o tema versado é tratado de forma prescritiva, onde se analisa o comportamento do indivíduo ou grupo na concepção antropológica e sociológica ao qual o sujeito está inserido.
Kotter (1994) separa o estudo da cultura organizacional em dois níveis, que diferem em termos de sua visibilidade e resistência a mudanças (ver fig. 3).
Cada nível de cultura tem uma tendência natural a influenciar o outro, mas a relação de causa e efeito também flui na direção oposta – comportamento e práticas influenciam valores. (Kotter,1994:04)
Contudo, Kotter não considera ser somente a cultura corporativa o modelador de comportamento das pessoas dentro da empresa, mas também a estrutura formal com seus sistemas e normas; a liderança na implementação da estratégia; e o ambiente competitivo e regulador.
Para os pesquisadores Prates e Barros (1996), as ações administrativas têm um contorno cultural que as influencia a ponto de poder caracterizar-se um estilo de conduzir as organizações brasileiras. “O desafio é construir um sistema que seja bastante representativo da cultura brasileira, para em seguida verificar o impacto do mesmo no sistema de gestão da empresa.” (1996:23).
Os principais traços culturais presentes nas empresas brasileiras, segundo Prates e Barros, são: concentração de poder, flexibilidade, paternalismo, lealdade às pessoas, personalismo, impunidade, tendência a evitar conflito, postura de espectador e formalismo. Em se tratando de capacidade de mudanças e inovação, esses traços podem ser um impedimento a geração de conhecimento quando não identificados e analisados corretamente (ver fig. 4).

Prates e Barros (1996:71) acrescentam:

“A capacidade de flutuar nos espaços dos líderes e dos liderados, ou do institucional e do pessoal, ligando-os através do paternalismo e da flexibilidade, do formalismo e da lealdade pessoal, explicam alguns dos paradoxos de nossa sociedade.”

Sendo a empresa uma espaço sociocultural, este “fluxo” impacta e age sobre os vários componentes de um sistema de gestão e conseqüentemente em sua cultura de negócios.
Para Barbosa (1999) é relevante destacar nos estudos sobre a cultura organizacional o significado que as teorias administrativas deram ao termo, variando: “ora como um elemento residual, uma variável possível de ser neutralizada, ora como um elemento estrutural nas organizações – capaz de ‘moldar’ os indivíduos que nela atuam.” (1999:108). Esta pesquisadora trabalha com a idéia de que há um significado mais amplo para o termo cultura organizacional na qual chama de “cultura administrativa”, onde “toma como unidade básica de análise não a empresa, e sim a própria idéia de administrar, no contexto significacional das diferentes sociedades onde esse conceito é empregado.” (1999:161).
Wood Jr. conclui os estudos sobre o impacto da cultura nacional na cultura das empresas mencionando algumas alternativas para se discutir o tema: “(1) aprofundamento no referencial histórico, cultura nacional e cultura organizacional; (2) análise de casos práticos de organizações brasileiras; (3) analisar a diversidade de comportamentos entre organizações brasileiras e a influência do meio social; e (4) analisar o conflito entre os traços culturais mais marcantes da sociedade brasileira e as tentativas de implantar metodologias mais modernas de gestão.” (Wood Jr., 2000: 58)
Apesar do tema “Cultura Organizacional” ser muito discutido, existem estudos onde o fator cultural e sua influência nas organizações são analisados não somente em sua formação e tipologias, mas também no desempenho e comportamentos dos indivíduos em situações de mudanças ambientais.
Para Quintella (1998:70) existem alguns fatores relevantes que devem ser levados em conta para uma eficaz mudança cultural: “visão; identidade e disseminação da missão; interface com o ambiente; cenários claros; flexibilidade; uso de tecnologia avançada; e um sistema de premiação ajustado”. Acrescenta, ainda “sem uma adequada definição desses elementos, a mudança cultural se paralisa”. A este conjunto de fatores, Quintella chama de Cultura de Negócios onde deve haver uma harmonia entre os parâmetros que a compõe.

4. Modelo da Cultura de Negócios

Para uma eficaz mudança cultural, devem ser observados uma adequação dos elementos da Cultura de Negócios:
Neste modelo não se pretende trabalhar somente com a excelência em cada uma das dimensões, mas também entender e modelar os componentes dessas dimensões para trabalharem juntos em uma estratégia organizacional integrada.

5. Estudo de Caso

Duas emissoras de televisão educativa, localizadas nas cidades do Rio de Janeiro e em São Paulo, serviram como base da pesquisa de campo da dissertação. Ambas instituições são entidades públicas cujo principal objetivo é oferecer à sociedade brasileira uma formação de interesse público e promover o aprimoramento educativo e cultural de telespectadores, visando à consolidação da cidadania no cerne da sociedade.

Apesar de terem suas finalidades afins (educação), apresentaram um comportamento interno diferenciado em alguns aspectos da Cultura de Negócios. Para efeito de demonstração dos resultados chamaremos de emissora I – a instituição localizada no Rio de Janeiro; e emissora II – a instituição situada em São Paulo.
A problemática levantada na pesquisa era “identificar quais as dimensões da Cultura de Negócios consideradas críticas para um desempenho eficaz na percepção dos gestores e dos funcionários.” O objetivo era estabelecer relações entre as dimensões da Cultura de Negócios e o Desempenho Organizacional. Para isso, levantou-se a hipótese de que estas dimensões quando trabalhadas na idéia de um conjunto (simetria) e não em ocorrências isoladas são diferenciais de maior competitividade. Em cima disso, procurou-se investigar se os fatores da Cultura de Negócios presentes na emissora I representavam uma diferença competitiva em relação a emissora II.

O método de investigação adotado foram os instrumentos desenvolvidos pelos pesquisadores: Quintella e Alvarez (1995) – itens da cultura de negócios na avaliação da organização – IBM Consulting Group) e Conner (1995) – análise do continuum da resiliência.
O propósito da ferramenta “avaliação da Cultura de Negócios” era o de analisar, dentro dos parâmetros das dimensões que compõem a cultura de negócios, a percepção e o entendimento sobre a situação atual existente nos níveis organizacionais das emissoras I e II.
As questões foram formuladas da seguinte maneira:
– foi apresentado às pessoas um questionário com duas afirmativas em situações antagônicas, onde foi atribuído, em uma escala de 1 à 10, a posição que melhor descreve a situação/estado da organização; e
– o grau de relevância que a pessoa sentia para o fator que ela estava julgando nos resultados da organização.

Em relação ao instrumento “continuum da resiliência” de Conner (1995) foram identificadas através de uma entrevista feita no nível gerencial, pessoas com uma maior ou menor tendência para absorção das mudanças. Na análise sobre o grau de resiliência, Conner apresenta dois tipos de pessoas, denominadas “Tipo P” e “Tipo O”. O primeiro tipo seria o de pessoas orientadas para o perigo, ou seja, vêem a mudança como uma ameaça e

podem se sentir vitimadas por ela. No segundo grupo estão as pessoas orientadas para as oportunidades, isto é, “apesar de reconhecer os perigos, elas colocam a mudança como uma vantagem em potencial a ser explorada, em vez de um problema a ser evitado.”7

Apresentação dos Resultados

No que diz respeito ao questionário da Cultura de Negócios encontrou-se o que está apresentado nas tabelas I e II:
Legenda:
Dimensão 1 (D1) – Missão e Cultura: Visão, valores;
Dimensão 2 (D2) – Arquitetura Organizacional: Estrutura, comunicação, sistemas de avaliação e
recompensas;
Dimensão 3 (D3) - Skills e Habilidades: Competências, inovação e criatividade;
Dimensão 4 (D4) - Liderança: Estilo, processo decisório, gerência de resultados; e
Dimensão 5 (D5) - Resiliência e Resistência a Mudanças.

Bom – Identificado e definido na percepção do funcionário. Tende a uma situação satisfatória;
Regular – Existe uma proposta, não concretizada. Situação regular, suficiente;
Fraco – Não está definido na percepção do funcionário. Tende a uma situação insatisfatória.
Para efeito de comparação, ilustram-se esses resultados na forma de gráficos que demonstram a situação diagnosticada em relação às dimensões da Cultura de Negócios para cada emissora:
Ao se analisar as informações sobre continuum da resiliência, observou-se que todos os entrevistados (nível gerencial), em ambas organizações, mostraram uma tendência para o perfil “Tipo O”, ou seja, orientados para as oportunidades que as mudanças podem oferecer.
Em relação aos resultados da Cultura de Negócios, observou-se, entre outros, que:
a) A emissora II apresentou um maior equilíbrio entre as dimensões da Cultura de Negócios, principalmente, no nível gerencial. Fato relevante, pois este é o nível organizacional que trabalha como interme

intermediário das ações estratégicas, servindo de mediador e mensurador de recursos e clima organizacional;
b) Nas duas emissoras constatou-se, no nível operacional, uma necessidade de reforço no discurso e na prática dos elementos da Cultura de Negócios;
c) O nível gerencial da emissora I não está em simetria com a Direção no que se refere a percepção das dimensões na organização;
d) Apesar do equilíbrio no nível gerencial da emissora II, o nível de Direção percebe os elementos da Cultura de Negócios ainda em fase de transição; e
e) Praticamente todos os respondentes afirmaram que cada dimensão da Cultura de Negócios tem importância para os negócios da empresa.
Em relação ao impacto que os elementos da Cultura de Negócios pode gerar no desempenho organizacional foi apresentado o resultado de uma pesquisa feita em algumas agências de publicidade que agem na intermediação entre as emissoras e as empresas que veiculam seus produtos/serviços. Também houve entrevistas aos cidadãos que utilizam os serviços das duas emissoras. Este levantamento teve como finalidade relacionar os aspectos externos aos internos sobre desempenho e grau de competitividade, oferecendo um complemento e sustentabilidade à pesquisa. Foram abordados itens como: retorno financeiro (somente para as agências de publicidade); fornecimento e importância sócio-econômica dos serviços; atendimento ao público; empreendedorismo para os negócios e imagem da organização. Nota-se que as informações sobre a saúde financeira das instituições não foram divulgadas em seus detalhes, somente no geral e na opinião do entrevistado, mesmo porque não fez parte do escopo da pesquisa.
Os dados confirmaram para ambas as instituições de TV Educativa de sistema aberto um nível satisfatório em relação ao conteúdo (programação) apresentado e sua importância para a vida sócio-econômica da comunidade. Contudo, percebe-se as diferenças na estrutura e nos processos. Na questão de atendimento ao público a emissora I apresentou um desempenho razoável, apesar dos esforços empreendidos aos sistemas de comunicação interna e externa. Em relação ao comportamento empreendedor para os negócios, a emissora I apresentou um fraco desempenho. Já a emissora II demonstrou um processo de atendimento ao público mais eficaz na opinião dos entrevistados; e um maior empreendedorismo em suas ações para os negócios. Em se tratando de imagem da organização, a emissora II apresentou uma maior aceitabilidade em relação à emissora I.

6. CONCLUSÃO

Ao se discutir os elementos da Cultura de Negócios e seu impacto no comportamento e desempenho da organização tornou-se necessário um estudo comparativo onde ações administrativas foram confrontadas levando-se em conta os itens da Cultura de Negócios. Isto permitiu verificar até que ponto o discurso coincide com a prática. Esse confronto foi baseado num olhar holístico devido a compreensão de que, para ser eficaz, os elementos da Cultura de Negócios não devem operar separadamente e sim em um conjunto.
Foi observado durante as pesquisas de campo que ambas as instituições se encontravam em meio a um processo de melhoria contínua. Isto é, há programas de adaptação aos modernos modelos de gerenciamento e de trabalho (como programas de Treinamento e Desenvolvimento) sendo empreendidos ou pelo menos discutidos entre os funcionários, gestores e consultores. Essa informação é importante de se colocar, devido ao fato de que se as ações empreendidas por essas instituições alcançarem os resultados pretendidos podem alterar algumas considerações e resultados da pesquisa nas duas emissoras.
Portanto, pode-se entender que em relação a problemática levantada pela pesquisa não ficou comprovado de maneira satisfatória que a atuação isolada de um único elemento da Cultura de Negócios possa gerar resultados competitivos internos e externos à organização. De acordo com o objetivo final (estabelecer relação entre desempenho organizacional e Cultura de Negócios) proposto pela dissertação onde foram colocadas as características atuais do ambiente organizacional, observou-se uma pequena e discreta vantagem competitiva para a emissora II em relação à emissora I. Esse diferencial diz respeito principalmente ao atendimento dado ao público, a imagem da organização e a ações empreendedoras da instituição.
Os dados e as informações adquiridas das duas instituições procuraram demonstrar os acordos e desacordos entre os elementos apresentados. Em se tratando da influência que a Cultura de Negócios gera nas pessoas (funcionários), a ponto de definir comportamentos ou outras formas de expressão, fica ainda mais evidente a contribuição que a pesquisa trouxe para os estudos sobre comportamento organizacional.

Notas

1. Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial da Universidade Estácio de Sá.
2. Pesquisa desenvolvida no período de agosto a novembro de 2000.
3. Apud. Conner, Daryl R. (1995:74) Lewin, Kurt. “Group Decision and Social Change.” In: Readings in Social Psychology, ed. E.E. Maccoby, T. M. Newcomb, and E. L. (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1958), pp.1978-211.
4. Apud. Wood Jr.( 2000:21) Herzog, J. P. People: the critical factor in managing change. Journal of Systems Management, Cleveland, v. 66, n. 6, p. 54-55 +, Nov./Dec.
5. Ibidem.
6. Apud. Freitas, Maria E. de. (1991:07).
7. Idem.

Referências Bibliográficas:

ALVAREZ, M. & QUINTELLA, H. Relatório IBM de transformação na Votorantim. Recife: IBMConsulting Group, fev. 1995.
BARROS, Betânia Tarune de & PRATES, Marco A. Spyer. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo : Atlas, 1996.
BARBOSA, Lívia. Igualdade e Meritocracia: a ética do desempenho nas sociedades modernas. Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1999.
CONNER, Daryl R. Gerenciando na velocidade da mudança. Rio de Janeiro: Infobook, 1995.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: formação, tipologia e impactos. São Paulo: Makron, 1991.
KOTTER, John P. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. SP: Makron Books, 1994.
________. Liderando mudanças. SP: Makron Books, 1997.
QUINTELLA, H. Manual de Psicologia Organizacional da Consultoria Vencedora. São Paulo: Makron Books, 1994.
__________. Gestão da Mudança. Rio de Janeiro: Suma Econômica, 1998.
SENGE, Peter M. A Quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Ed. Best Seller, 1999.
WOOD Jr., Thomaz. Mudança Organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.



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